Il me serait difficile de ne pas parler d’Earl Jones. D’une part, toute la planète médiatique a les projecteurs tournés vers lui. D’autre part, cet individu a fait preuve de leadership. Autrement dit, un plus un fait deux. L’actualité vue sous l’angle du leadership! Avez-vous dit leadership?
Je sais que plusieurs ne seront pas d’accord avec moi lorsque je dis que Jones a fait preuve de leadership. Ce qui ne me surprend pas. Plusieurs voient le leadership comme quelque chose de bien et de fantastique. C’est une conception erronée de ce phénomène d’influence.
Peu importe les livres, la majorité présente le leader comme quelqu’un qui fait de belles choses autour de lui. Qu’on se le tienne pour dit. Un leader n’est pas nécessairement un bienfaiteur.
Le leadership est l’art de faire faire aux autres ce qu’ils n’auraient fait d’eux-mêmes. Earl Jones a mobilisé une centaine de personnes autour de lui. Il a inspiré les gens afin qu’ils lui accordent leur confiance. Earl Jones représentait un homme fiable et attentionné aux yeux de plusieurs. Je suis persuadé qu’il aurait été en mesure de mobiliser son entourage dans des projets qui dépassent l’imagination. Mais ce n’est pas ce qui l’intéressait. Seul l’argent avait un attrait à ses yeux.
Lors d’un reportage à la télé, j’ai été surpris de voir une victime du malfrat l’interpeller par son prénom. "Je suis contente de voir qu’Earl s’est manifesté. Maintenant il va nous dire ce qui s’est passé". Elle et sa famille ont perdu un peu plus d’un million de dollars. Earl allait maintenant leur dire la vérité. Selon moi, un beau cas de psychologie.
Le cas d’une victime sous l’emprise d’un gourou. Le cas d’une victime incapable d’exprimer de la haine face à son bourreau. Le cas d’une victime incapable de se distancier de l’abuseur. "Earl va nous dire ce qui s’est passé".
La majorité des victimes connaissaient Jones depuis de nombreuses années. Certaines depuis plus de 30 ans. Selon la dame, il allait maintenant s’expliquer. Il allait maintenant dire la vérité.
Je ne suis pas un expert en psychologie. Mais je sais que parfois, des victimes se protègent des événements par le déni. Plusieurs victimes de Jones ont perdu des centaines de milliers de dollars. Pour d’autres, les pertes familiales avoisinent le million ou le dépassent. Pour la majorité, c’est l’ensemble des économies de retraite qui sont disparues en fumée. Je ne peux imaginer le ressenti tellement il doit être grand. Sentiment de s’être fait avoir, de s’être trompé, d’avoir été naïf, de crédulité, d’impuissance, de rancœur, de vengeance, d’apitoiement, d’insécurité.
Par où commencer? Par où recommencer? Des victimes risquent de perdre ce qui leur reste faute de pouvoir assumer leurs paiements mensuels qui étaient assurés par leurs revenus de placement. D’autres devront retourner sur le marché du travail à 70 ans. Ce n’est pas de la fraude. Ce sont des drames. Mais "Earl va nous dire ce qui s’est passé".
Faire faire aux autres ce qu’ils n’auraient fait d’eux-mêmes. Il y a du leadership lorsque les gens en viennent à faire ce qu’ils n’auraient fait normalement. Il y a du leadership lorsque les gens font ce qu’ils ne croyaient pas être en mesure de faire.
Généralement, on retire une satisfaction personnelle d’avoir fait quelque chose qu’on ne croyait pas possible au départ. C’est ce qu’on appelle de l’empowerment. Rarement, on préférerait être que dans un mauvais rêve. C’est ce qu’on appelle le déni. "Earl va nous dire ce qui s’est passé". Il ne l’a jamais fait au cours des dernières années. Maintenant il va le faire.
Earl Jones a fait faire aux autres ce qu’ils n’auraient fait normalement. Si Jones avait parlé de ses réelles intentions, personne ne lui aurait confié leurs avoirs. Du moins, ils lui auraient demandé de tout leur rendre avant qu’ils ne commencent à tout dilapider ou avant qu’ils ne cachent le tout dans les paradis fiscaux.
Jones a abusé des gens. Jones a abusé de la confiance des gens. Jones a abusé de l’élément essentiel au leadership: la confiance. Sans confiance, point de leadership.
Dernièrement dans mes chroniques, je mentionne régulièrement que le leadership, c’est en nous que ça commence. Jones ne peut en être un plus bel exemple.
Je ne sais pas depuis combien de temps Jones manigance dans le dos des gens mais une chose est sure, il n’avait pas le bon schème de pensées. Il n’avait pas les bonnes valeurs en lui. C’est là que ça commence le leadership. Ça commence en nous. Ça commence par nos valeurs.
Lorsqu’on aspire au leadership. Il faut savoir qui on est. Il faut savoir ce qui nous motive. Jones était motivé par l’argent. Par l’appât du gain. Pour avoir du leadership, il faut connaître les valeurs qui nous motivent. Pour savoir ce qui nous motive, il faut prendre le temps d’y réfléchir.
Je suis persuadé que Jones ne prenait pas le temps de réfléchir à ses valeurs. Il ne prenait pas le temps de le faire parce que ses valeurs ne devaient plus être en accord avec celles de la société. Les valeurs de Jones devaient tourner autour de l’avarice. C’est à éviter. À éviter car c’est à ce moment que le tout devient fraude et leadership.
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jeudi 30 juillet 2009
dimanche 26 juillet 2009
We chose to...
«…do the other things not because they are easy, but because they are hard…»* C’est les mots qu’utilisait John F. Kennedy dans le discours qui a lancé les États-Unis dans la conquête de la lune. Ne me demandez pas pourquoi, l’actualité me fait associer ces paroles aux isotopes médicaux.
Cette semaine, le réacteur de Patten aux Pays-Bas sera fermé pour un entretien préventif. Durée des travaux? Un mois. Cette fermeture s’ajoute à celle du réacteur canadien de Chalk River qui lui est fermé depuis quelques mois déjà.
Le réacteur de Patten (20%) et celui de Chalk River (50%) fournissaient à eux seul près de 70% des isotopes médicaux de l’ensemble de la planète. Comme le second est fermé au moins jusqu’en décembre prochain, il est facile de comprendre qu’il est préférable de ne pas avoir un cancer à traiter ou à détecter dans les prochains mois.
Bien sûr!, les hôpitaux vont trouver des alternatives aux traitements usuels. Les médecins et le personnel vont faire des pieds et des mains. Ils vont réaménager les horaires. Ils vont optimiser l’usage de la matière radioactive qui leur sera allouée. Ils vont utiliser des traitements d’une autre génération; traitement à l’occasion moins performant, parfois plus coûteux.
Dernièrement, comme si la fermeture de Chalk River manquait de piquant, le gouvernement canadien a annoncé qu’il se retirait de la production des isotopes médicaux. Une décision unilatérale prise sans avertir au préalable les personnes concernées: les intervenants de la santé de par le monde et les gouvernements des pays concernés. Une décision justifiée par le fait que les problèmes rencontrés à Énergie Atomique du Canada devenaient trop coûteux.
Je comprends qu’il y a parfois des projets où il y a des dépassements de coût qui semblent inacceptables. Je comprends également qu’il y a des décisions qui sont inacceptables. Parce que je comprends qu’il y a des décisions qui accordent plus d’importance à l’idéologie qu’aux enjeux. Il faut pourtant comprendre que parfois, les enjeux sont plus grands qu’on le croit. Parfois, il faut comprendre qu’il est préférable de mettre l’idéologie de côté afin de se concentrer sur les enjeux.
«… because de challenge is one we are willing to accept, one we are unwilling to postpone…»
Comment peut-on décider de se retirer unilatéralement de la production d’un produit essentiel à la préservation de la vie et de la santé? La santé non seulement de nos concitoyens mais bien de tous ceux présents sur la terre! Du moins, la santé de tous ceux aux prises avec une maladie qui dévaste les vies et les familles.
Comment peut-on décider de couper les budgets d’un programme complexe et essentiel qui rencontre des obstacles?
Pour Chalk River, n’aurait-il pas été préférable de faire le point sur ce qui ne va pas? Préférable de consulter d’autres experts comme plusieurs intervenants l'ont suggéré?
Aurait-il été pertinent de faire une analyse objective de la situation et des enjeux relatifs à la décision à prendre? Aurait-il été important de prendre conscience du rôle du Canada dans la préservation de la vie de ceux confrontés au cancer?
À l’occasion, j’aime ironiser lorsque j’entends qu’il faut prendre le leadership. À l'échelle de la planète, le Canada était le chef de file des producteurs d’isotopes médicaux. Même si les budgets ont été dépassés de quelques dizaines de millions de dollars. Même si les dépassements atteignent une centaine de millions de dollars. Est-ce une raison pour tout arrêter comme s’il s’agissait d’un quelconque projet? Combien vaut une vie? Dix vies? Cent vies?
Arrêter de produire des isotopes médicaux qui servent à prévenir et guérir le cancer, est-ce une façon de démontrer la détermination des Canadiens? Est-ce une façon de démontrer que nous Canadiens en avons de l’initiative? Est-ce une façon de démontrer l’importance que nous Canadiens accordons à la vie et à la santé? Une façon de démontrer que nous sommes des gens capables de relever des défis?
«…because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills…»
Lundi dernier dans One small step for a man, je mentionnais que le leadership prend forme lorsqu’on s’engage à mener à terme un projet. Le leadership prend forme lorsqu’on a la certitude que ce n’est pas les obstacles qui vont nous arrêter. Le leadership prend forme lorsqu’on se commet à réussir. Le leadership prend forme lorsqu’on est prêt à être parmi les meilleurs.
«…one which we intend to win, and the others, too»
Non ce n’est pas compliqué le leadership. Le leadership, c’est en nous que ça commence. Le leadership, ça commence lorsqu’on a un choix à faire. Le leadership, c’est lorsqu’on est capable de faire les bons choix. Le leadership, c’est lorsqu’on accorde une réelle importance à la vie. Le leadership… Mais avec Chalk River, we chose to…
* Parole de John F Kennedy le 12 septembre 1962 à l’Université Rice: « We choose to go to the Moon. We choose to go to the Moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too. » (Source: Wikipédia)
Autres chroniques sur le même sujet :
Chalk River: Agir avant
Étude de cas
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Cette semaine, le réacteur de Patten aux Pays-Bas sera fermé pour un entretien préventif. Durée des travaux? Un mois. Cette fermeture s’ajoute à celle du réacteur canadien de Chalk River qui lui est fermé depuis quelques mois déjà.
Le réacteur de Patten (20%) et celui de Chalk River (50%) fournissaient à eux seul près de 70% des isotopes médicaux de l’ensemble de la planète. Comme le second est fermé au moins jusqu’en décembre prochain, il est facile de comprendre qu’il est préférable de ne pas avoir un cancer à traiter ou à détecter dans les prochains mois.
Bien sûr!, les hôpitaux vont trouver des alternatives aux traitements usuels. Les médecins et le personnel vont faire des pieds et des mains. Ils vont réaménager les horaires. Ils vont optimiser l’usage de la matière radioactive qui leur sera allouée. Ils vont utiliser des traitements d’une autre génération; traitement à l’occasion moins performant, parfois plus coûteux.
Dernièrement, comme si la fermeture de Chalk River manquait de piquant, le gouvernement canadien a annoncé qu’il se retirait de la production des isotopes médicaux. Une décision unilatérale prise sans avertir au préalable les personnes concernées: les intervenants de la santé de par le monde et les gouvernements des pays concernés. Une décision justifiée par le fait que les problèmes rencontrés à Énergie Atomique du Canada devenaient trop coûteux.
Je comprends qu’il y a parfois des projets où il y a des dépassements de coût qui semblent inacceptables. Je comprends également qu’il y a des décisions qui sont inacceptables. Parce que je comprends qu’il y a des décisions qui accordent plus d’importance à l’idéologie qu’aux enjeux. Il faut pourtant comprendre que parfois, les enjeux sont plus grands qu’on le croit. Parfois, il faut comprendre qu’il est préférable de mettre l’idéologie de côté afin de se concentrer sur les enjeux.
«… because de challenge is one we are willing to accept, one we are unwilling to postpone…»
Comment peut-on décider de se retirer unilatéralement de la production d’un produit essentiel à la préservation de la vie et de la santé? La santé non seulement de nos concitoyens mais bien de tous ceux présents sur la terre! Du moins, la santé de tous ceux aux prises avec une maladie qui dévaste les vies et les familles.
Comment peut-on décider de couper les budgets d’un programme complexe et essentiel qui rencontre des obstacles?
Pour Chalk River, n’aurait-il pas été préférable de faire le point sur ce qui ne va pas? Préférable de consulter d’autres experts comme plusieurs intervenants l'ont suggéré?
Aurait-il été pertinent de faire une analyse objective de la situation et des enjeux relatifs à la décision à prendre? Aurait-il été important de prendre conscience du rôle du Canada dans la préservation de la vie de ceux confrontés au cancer?
À l’occasion, j’aime ironiser lorsque j’entends qu’il faut prendre le leadership. À l'échelle de la planète, le Canada était le chef de file des producteurs d’isotopes médicaux. Même si les budgets ont été dépassés de quelques dizaines de millions de dollars. Même si les dépassements atteignent une centaine de millions de dollars. Est-ce une raison pour tout arrêter comme s’il s’agissait d’un quelconque projet? Combien vaut une vie? Dix vies? Cent vies?
Arrêter de produire des isotopes médicaux qui servent à prévenir et guérir le cancer, est-ce une façon de démontrer la détermination des Canadiens? Est-ce une façon de démontrer que nous Canadiens en avons de l’initiative? Est-ce une façon de démontrer l’importance que nous Canadiens accordons à la vie et à la santé? Une façon de démontrer que nous sommes des gens capables de relever des défis?
«…because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills…»
Lundi dernier dans One small step for a man, je mentionnais que le leadership prend forme lorsqu’on s’engage à mener à terme un projet. Le leadership prend forme lorsqu’on a la certitude que ce n’est pas les obstacles qui vont nous arrêter. Le leadership prend forme lorsqu’on se commet à réussir. Le leadership prend forme lorsqu’on est prêt à être parmi les meilleurs.
«…one which we intend to win, and the others, too»
Non ce n’est pas compliqué le leadership. Le leadership, c’est en nous que ça commence. Le leadership, ça commence lorsqu’on a un choix à faire. Le leadership, c’est lorsqu’on est capable de faire les bons choix. Le leadership, c’est lorsqu’on accorde une réelle importance à la vie. Le leadership… Mais avec Chalk River, we chose to…
* Parole de John F Kennedy le 12 septembre 1962 à l’Université Rice: « We choose to go to the Moon. We choose to go to the Moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too. » (Source: Wikipédia)
Autres chroniques sur le même sujet :
Chalk River: Agir avant
Étude de cas
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jeudi 23 juillet 2009
Vision, valeurs et dogmatisme
Que voulez-vous, il n’y a pas de fortuite coïncidence. Neil Armstrong a beau avoir posé le pied sur l’astre nocturne il y a 40 ans, cela n’enlève rien à l’immensité de l’Univers. Une immensité dans laquelle tôt ou tard, on retrouve un alignement de planètes.
Allez savoir pourquoi, allez savoir comment, il y a un an, presque jour pour jour, je vous parlais de la dualité à laquelle se confrontent certains gestionnaires. La dualité à prendre des décisions en tenant compte de leurs valeurs ou en tenant compte de celles des autres qu’ils représentent.
Aujourd’hui, l’isochronisme met en jeux les mêmes acteurs. Plus précisément, la politique de clémence au cas par cas que le gouvernement conservateur veut instaurer. Aujourd’hui, le débat est de savoir si oui ou non le gouvernement Harper doit intervenir pour rapatrier les ressortissants canadiens emprisonnés à l’étranger. Il en était question ce midi à La Tribune de Radio-Canada. Le Devoir a également publié un article sur le sujet.
Du point de vue démocratie, on ne peut plus pertinent que de se demander si le gouvernement conservateur doit intervenir ou non lorsque des Canadiens sont emprisonnés à l’étranger? Est-ce que le fait de ne pas intervenir pour un Canadien condamné à mort contrevient aux lois canadiennes qui interdisent la peine de mort? Est-ce que le fait de traiter au cas par cas contrevient au droit de tout un chacun à être considéré comme l’égal des autres?
Comme je le mentionnais dans Dualité, est-ce qu’un gestionnaire doit agir en fonction de ses croyances et valeurs ou en fonction des valeurs prescrites par les lois, règles et procédures lesquelles il est mandaté de faire appliquer?
Pour ma part, au-delà des questionnements philosophiques et éthiques, les événements de la journée me font réfléchir à un paradigme. Bien entendu, un paradigme propre au leadership. Dans les circonstances, je me dois de vous le demander, avez-vous dit leadership?
Combien de fois ai-je pu entendre qu’un visionnaire est un leader. Je l’ai entendu trop souvent car un visionnaire n’est pas un leader. Un visionnaire, c’est quelqu’un qui a une vision de l’avenir. Pour sa part, un leader est quelqu’un qui mobilise les autres à faire ce qu’ils n’auraient fait d’eux-mêmes.
On ne peut le nier, Stephen Harper a une vision. Aux yeux de Stephen Harper, il faut punir les gens de façon dissuasive. Aux yeux de Stephen Harper, les lois canadiennes sont trop clémentes envers les hors-la-loi. Aux yeux de Stephen Harper, il est préférable que les criminels canadiens pris en flagrant délit à l’étranger restent à l’étranger. Et cela semble être d’autant plus vrai à ses yeux lorsque les lois étrangères sont plus punitives que les lois canadiennes.
Stephen Harper a une vision. Une vision que je ne partage pas, je dois l’admettre. Mais là n’est pas le point. Le point est de constater que le fait d’avoir une vision ne fait pas de nous un leader. À tout le moins, avoir une vision n’est pas une condition suffisante pour être un leader.
Comme j’aime le dire, le leadership, c’est en nous que ça commence. C’est lorsque notre vision concorde avec les valeurs que les autres partagent que l’on peut parler de leadership. Autrement, il est plus juste de parler de dogmatisme.
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Allez savoir pourquoi, allez savoir comment, il y a un an, presque jour pour jour, je vous parlais de la dualité à laquelle se confrontent certains gestionnaires. La dualité à prendre des décisions en tenant compte de leurs valeurs ou en tenant compte de celles des autres qu’ils représentent.
Aujourd’hui, l’isochronisme met en jeux les mêmes acteurs. Plus précisément, la politique de clémence au cas par cas que le gouvernement conservateur veut instaurer. Aujourd’hui, le débat est de savoir si oui ou non le gouvernement Harper doit intervenir pour rapatrier les ressortissants canadiens emprisonnés à l’étranger. Il en était question ce midi à La Tribune de Radio-Canada. Le Devoir a également publié un article sur le sujet.
Du point de vue démocratie, on ne peut plus pertinent que de se demander si le gouvernement conservateur doit intervenir ou non lorsque des Canadiens sont emprisonnés à l’étranger? Est-ce que le fait de ne pas intervenir pour un Canadien condamné à mort contrevient aux lois canadiennes qui interdisent la peine de mort? Est-ce que le fait de traiter au cas par cas contrevient au droit de tout un chacun à être considéré comme l’égal des autres?
Comme je le mentionnais dans Dualité, est-ce qu’un gestionnaire doit agir en fonction de ses croyances et valeurs ou en fonction des valeurs prescrites par les lois, règles et procédures lesquelles il est mandaté de faire appliquer?
Pour ma part, au-delà des questionnements philosophiques et éthiques, les événements de la journée me font réfléchir à un paradigme. Bien entendu, un paradigme propre au leadership. Dans les circonstances, je me dois de vous le demander, avez-vous dit leadership?
Combien de fois ai-je pu entendre qu’un visionnaire est un leader. Je l’ai entendu trop souvent car un visionnaire n’est pas un leader. Un visionnaire, c’est quelqu’un qui a une vision de l’avenir. Pour sa part, un leader est quelqu’un qui mobilise les autres à faire ce qu’ils n’auraient fait d’eux-mêmes.
On ne peut le nier, Stephen Harper a une vision. Aux yeux de Stephen Harper, il faut punir les gens de façon dissuasive. Aux yeux de Stephen Harper, les lois canadiennes sont trop clémentes envers les hors-la-loi. Aux yeux de Stephen Harper, il est préférable que les criminels canadiens pris en flagrant délit à l’étranger restent à l’étranger. Et cela semble être d’autant plus vrai à ses yeux lorsque les lois étrangères sont plus punitives que les lois canadiennes.
Stephen Harper a une vision. Une vision que je ne partage pas, je dois l’admettre. Mais là n’est pas le point. Le point est de constater que le fait d’avoir une vision ne fait pas de nous un leader. À tout le moins, avoir une vision n’est pas une condition suffisante pour être un leader.
Comme j’aime le dire, le leadership, c’est en nous que ça commence. C’est lorsque notre vision concorde avec les valeurs que les autres partagent que l’on peut parler de leadership. Autrement, il est plus juste de parler de dogmatisme.
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lundi 20 juillet 2009
One small step for a man
Aujourd’hui, l’actualité et l’histoire s’unissent pour nous donner un bel exemple de leadership. Aujourd’hui, l’actualité regarde 40 ans en arrière alors que Neil Armstrong posait le pied sur le blanc satellite. "That’s one small step for a man, one giant leap for mankind."
Aujourd’hui, malgré le mot ingénieur que je signe au bout de mon nom, malgré la technologie qui m’entoure au quotidien, malgré les avions qui volent à l’horizon soir et matin, je demeure fasciné par l’exploit réalisé alors que je ne savais ni lire, ni compter. Je crois que c’est effectivement fascinant comme exploit. Surtout lorsque je pense à tous les systèmes nécessaires pour réaliser la prouesse et qu’aucun n’ait flanché. Plus réalistement disons, aucun système critique n’a flanché.
Il y a 40 ans, un homme marchait sur la lune parce que moins de dix ans plus tôt, John F. Kennedy a pris un engagement au nom du pays qu’il dirigeait.
« We choose to go to the Moon. We choose to go to the Moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too. » (Source: Wikipédia)
Traduction :
« Nous choisissons d’aller sur la Lune. Nous choisissons d’aller sur la Lune dans cette décennie et faire d’autres choses encore, non parce que c’est facile, mais bien parce que c’est difficile, parce que ce but servira à organiser et mesurer le meilleur de nos énergies et de nos savoir-faire, parce que c’est un défi que nous sommes prêts à relever, que nous ne voulons pas remettre à plus tard, et que nous avons l’intention de gagner, et les autres aussi. »
Prendre un engagement, n’est-ce pas une belle leçon de leadership? N’est-ce pas ce qu’il faut faire pour mobiliser une équipe? N’est-ce pas ce que les gens attendent pour donner le meilleur d’eux-mêmes?
N’est-ce pas ça le manque de leadership dans les organisations? Le manque d’engagement?
Je comprends que votre entreprise n’a pas les moyens des États-Unis. À tout le moins, je comprends que votre entreprise n’a pas les moyens d’emprunter des États-Unis. Mais dans votre domaine, dans votre champ d’activités, ne serait-ce que pour donner un idéal, ne serait-ce que pour communiquer une vision, ne serait-ce que pour partager un objectif qui touche l’ensemble de vos employés, quand est-ce la dernière fois que vous avez pris un engagement?
Il y a 40 ans, Neil Armstrong symbolisait l’atteinte d’un objectif. Il était le reflet d’une multitude d’efforts, de collaborations, de questionnements, de doutes, de convictions, de déterminations, d’échecs, d’ardeurs et combien d’autres dont l’identification collective sans oublier et probablement le plus important, la fierté. La fierté d’appartenir, la fierté de faire partie, la fierté d’avoir contribué, la fierté d’être.
Après avoir marché sur la lune, il serait vain de vouloir décrocher la lune. Mais quand est-ce la dernière fois que vous avez pris un engagement? Quand est-ce la dernière fois que vous avez proposé un défi à relever à vos employés et collègues?
Qu’est-ce qui pourrait mobiliser vos employés? Si cela ne vous vient pas en tête, pourquoi ne pas leur demander? Qu’est-ce qu’ils aimeraient faire différemment? Qu’est-ce qui leur donnerait le goût de se réaliser collectivement?
Aujourd’hui, l’actualité nous rappelle que l’homme est capable de relever des défis lorsqu’on lui en propose un. Qu’attendez-vous pour entendre: Un petit pas pour moi, un grand saut pour… l’entreprise.
À lire: Résumé de la mission
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Aujourd’hui, malgré le mot ingénieur que je signe au bout de mon nom, malgré la technologie qui m’entoure au quotidien, malgré les avions qui volent à l’horizon soir et matin, je demeure fasciné par l’exploit réalisé alors que je ne savais ni lire, ni compter. Je crois que c’est effectivement fascinant comme exploit. Surtout lorsque je pense à tous les systèmes nécessaires pour réaliser la prouesse et qu’aucun n’ait flanché. Plus réalistement disons, aucun système critique n’a flanché.
Il y a 40 ans, un homme marchait sur la lune parce que moins de dix ans plus tôt, John F. Kennedy a pris un engagement au nom du pays qu’il dirigeait.
« We choose to go to the Moon. We choose to go to the Moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too. » (Source: Wikipédia)
Traduction :
« Nous choisissons d’aller sur la Lune. Nous choisissons d’aller sur la Lune dans cette décennie et faire d’autres choses encore, non parce que c’est facile, mais bien parce que c’est difficile, parce que ce but servira à organiser et mesurer le meilleur de nos énergies et de nos savoir-faire, parce que c’est un défi que nous sommes prêts à relever, que nous ne voulons pas remettre à plus tard, et que nous avons l’intention de gagner, et les autres aussi. »
Prendre un engagement, n’est-ce pas une belle leçon de leadership? N’est-ce pas ce qu’il faut faire pour mobiliser une équipe? N’est-ce pas ce que les gens attendent pour donner le meilleur d’eux-mêmes?
N’est-ce pas ça le manque de leadership dans les organisations? Le manque d’engagement?
Je comprends que votre entreprise n’a pas les moyens des États-Unis. À tout le moins, je comprends que votre entreprise n’a pas les moyens d’emprunter des États-Unis. Mais dans votre domaine, dans votre champ d’activités, ne serait-ce que pour donner un idéal, ne serait-ce que pour communiquer une vision, ne serait-ce que pour partager un objectif qui touche l’ensemble de vos employés, quand est-ce la dernière fois que vous avez pris un engagement?
Il y a 40 ans, Neil Armstrong symbolisait l’atteinte d’un objectif. Il était le reflet d’une multitude d’efforts, de collaborations, de questionnements, de doutes, de convictions, de déterminations, d’échecs, d’ardeurs et combien d’autres dont l’identification collective sans oublier et probablement le plus important, la fierté. La fierté d’appartenir, la fierté de faire partie, la fierté d’avoir contribué, la fierté d’être.
Après avoir marché sur la lune, il serait vain de vouloir décrocher la lune. Mais quand est-ce la dernière fois que vous avez pris un engagement? Quand est-ce la dernière fois que vous avez proposé un défi à relever à vos employés et collègues?
Qu’est-ce qui pourrait mobiliser vos employés? Si cela ne vous vient pas en tête, pourquoi ne pas leur demander? Qu’est-ce qu’ils aimeraient faire différemment? Qu’est-ce qui leur donnerait le goût de se réaliser collectivement?
Aujourd’hui, l’actualité nous rappelle que l’homme est capable de relever des défis lorsqu’on lui en propose un. Qu’attendez-vous pour entendre: Un petit pas pour moi, un grand saut pour… l’entreprise.
À lire: Résumé de la mission
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dimanche 19 juillet 2009
Ce qui est bon pour toi...
Après les escapades en bateau et les compteurs d’eau, Zampino chez Dessau, nous revoilà à la case départ. Avec le dépôt du rapport de Florent Gagné sur l’éthique dans le monde municipal, les politiciens reprennent le bâton. Malheureusement, on ne parle pas ici du bâton du pèlerin. On parle de celui qui accompagne la carotte…
Que voulez-vous, les pèlerinages ne semblent pas faire partie des mœurs de nos heureux élus. Faut-il se surprendre dans les circonstances de les voir heureux d’être élus? Faut-il se surprendre de voir le sourire avide d’un enfant devant le pot de biscuits au chocolat? Ou de l’ours devant le pot de miel?
Bien sûr, il ne faut pas généraliser. Les hommes politiques n’ont pas tous les yeux grands ouverts face à la manne qui abonde le long des cours d’eau… Manne, cours d’eau, bateau…
Dans le plus sérieux, je suis surpris de voir la réaction du gouvernement Charest qui accueille favorablement et enthousiasme les recommandations du rapport Gagné. Selon Jeanne Corriveau du Devoir, «le ministre des Affaires municipales, Laurent Lessard, a promis de donner suite au rapport dans les plus brefs délais.» Pourtant, le parti au pouvoir ne semble pas avoir le même enthousiasme pour un code d’éthique à l’attention des membres de l’Assemblée Nationale. Cherchez l’erreur!
L’erreur serait-elle le départ du ministre Couillard pour une entreprise qui offre des services de santé privés? Non pas que je suis contre le privé dans la santé. Après tout, faute d’argent neuf, il faut trouver des moyens pour alléger la note à payer. Par contre, qu’un ministre change les lois pour favoriser un type d’entreprises pour ensuite aller y travailler, il me semble que la ligne est mince.
L’erreur serait-elle de changer les directives aux conflits d’intérêts afin que l’entreprise d’un ministre, par exemple celle de Pierre Arcand aux Relations internationales, puisse continuer à faire affaire avec le gouvernement? Bien entendu dans son cas, cela s’explique par le fait qu’il ne détient que 38% ** d’une entreprise qui ne fait pas affaire directement avec le gouvernement. Autrement dit, les intermédiaires qui eux utiliseront les services de l’entreprise sont au-dessus de tout soupçon. Au-dessus de tout soupçon… Aurait-on déjà entendu ça sous une autre forme dans d’autres circonstances?
Erreur ou pas, ce que je trouve intéressant avec la réaction du gouvernement Charest est de voir qu’il trouve tout à fait approprié d’instaurer des règles au monde municipal alors qu’il repousse tant bien que mal le même remède pour les élus provinciaux. Serait-ce ce qu’on appelle deux poids deux mesures? Leadership! Avez-vous dit leadership?
L’attitude du gouvernement Charest démontre bien les problèmes de leadership dans les organisations.
Allez savoir pourquoi, certains dirigeants se croient au-dessus de tout soupçon. Comme s’ils détenaient une connaissance infuse. Comme si eux savaient ce qui est bien et ce qui est mal. Comme si par leur rôle, ils devaient montrer aux autres quoi faire sans se soucier de ce qu’ils font. Comme si le mal ne s’appliquait qu’aux autres et qu’eux incarnaient le bien.
Comme je le dis souvent, ce n’est pas compliqué le leadership. Parfois, il ne suffit que de prendre conscience que ce qui est bon pour toi, est bon pour moi!
** : Un élu Péquiste était tenu de vendre ses intérêts dès qu’il détenait plus de 5% du capital-actions à l’époque de madame Marois. Source : Denis Lessard
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Que voulez-vous, les pèlerinages ne semblent pas faire partie des mœurs de nos heureux élus. Faut-il se surprendre dans les circonstances de les voir heureux d’être élus? Faut-il se surprendre de voir le sourire avide d’un enfant devant le pot de biscuits au chocolat? Ou de l’ours devant le pot de miel?
Bien sûr, il ne faut pas généraliser. Les hommes politiques n’ont pas tous les yeux grands ouverts face à la manne qui abonde le long des cours d’eau… Manne, cours d’eau, bateau…
Dans le plus sérieux, je suis surpris de voir la réaction du gouvernement Charest qui accueille favorablement et enthousiasme les recommandations du rapport Gagné. Selon Jeanne Corriveau du Devoir, «le ministre des Affaires municipales, Laurent Lessard, a promis de donner suite au rapport dans les plus brefs délais.» Pourtant, le parti au pouvoir ne semble pas avoir le même enthousiasme pour un code d’éthique à l’attention des membres de l’Assemblée Nationale. Cherchez l’erreur!
L’erreur serait-elle le départ du ministre Couillard pour une entreprise qui offre des services de santé privés? Non pas que je suis contre le privé dans la santé. Après tout, faute d’argent neuf, il faut trouver des moyens pour alléger la note à payer. Par contre, qu’un ministre change les lois pour favoriser un type d’entreprises pour ensuite aller y travailler, il me semble que la ligne est mince.
L’erreur serait-elle de changer les directives aux conflits d’intérêts afin que l’entreprise d’un ministre, par exemple celle de Pierre Arcand aux Relations internationales, puisse continuer à faire affaire avec le gouvernement? Bien entendu dans son cas, cela s’explique par le fait qu’il ne détient que 38% ** d’une entreprise qui ne fait pas affaire directement avec le gouvernement. Autrement dit, les intermédiaires qui eux utiliseront les services de l’entreprise sont au-dessus de tout soupçon. Au-dessus de tout soupçon… Aurait-on déjà entendu ça sous une autre forme dans d’autres circonstances?
Erreur ou pas, ce que je trouve intéressant avec la réaction du gouvernement Charest est de voir qu’il trouve tout à fait approprié d’instaurer des règles au monde municipal alors qu’il repousse tant bien que mal le même remède pour les élus provinciaux. Serait-ce ce qu’on appelle deux poids deux mesures? Leadership! Avez-vous dit leadership?
L’attitude du gouvernement Charest démontre bien les problèmes de leadership dans les organisations.
Allez savoir pourquoi, certains dirigeants se croient au-dessus de tout soupçon. Comme s’ils détenaient une connaissance infuse. Comme si eux savaient ce qui est bien et ce qui est mal. Comme si par leur rôle, ils devaient montrer aux autres quoi faire sans se soucier de ce qu’ils font. Comme si le mal ne s’appliquait qu’aux autres et qu’eux incarnaient le bien.
Comme je le dis souvent, ce n’est pas compliqué le leadership. Parfois, il ne suffit que de prendre conscience que ce qui est bon pour toi, est bon pour moi!
** : Un élu Péquiste était tenu de vendre ses intérêts dès qu’il détenait plus de 5% du capital-actions à l’époque de madame Marois. Source : Denis Lessard
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mercredi 15 juillet 2009
La qualité des relations humaines
Comme je le dis dans ma conférence Le Secret du leadership, ne cherchez pas les solutions dans la technique, les processus, les méthodes. Cherchez les solutions dans la qualité des relations humaines. Parce que tous vos compétiteurs peuvent faire la même chose que vous. Mais là où vous allez vous distinguer des autres, c’est par la qualité des relations humaines.
Allez savoir pourquoi, la qualité des relations humaines, ça fait peur aux organisations. La qualité des relations humaines, on essaie de glisser ça sous le tapis par tous les moyens possibles. La qualité des relations humaines, on fait semblant que ça n’existe pas. Et après on se demande comment il se fait que l’entreprise ne performe pas.
Peu importe laquelle. Prenez une entreprise où les résultats ne sont pas au rendez-vous. Grattez un peu en profondeur pour voir ce qui se passe à l’interne. Vrai comme je suis, à 90% des cas ou plus, vous trouverez des problèmes de qualité des relations humaines.
Vous doutez de l’importance de la qualité des relations humaines dans le succès d’une entreprise? Dans ce cas, selon vous, comment expliquer l’insuccès du Canadien de Montréal au printemps 2009? Vous croyez réellement que c’est à cause de la technique s’il n’y a pas eu de défilé dans les rues de Montréal? Vous croyez que les joueurs ne connaissaient pas les bonnes méthodes pour se faire des passes ou pour mettre la rondelle dans les buts?
Toujours pas convaincu de l’importance de la qualité des relations humaines? Sans être moi-même un fanatique du ballon rond, sûrement que vous avez entendu dire que le Club de soccer L’Impact de Montréal ne connaît pas la meilleure saison cet été. Encore une fois, pensez-vous que cela est dû à la technique? Les processus? Les méthodes?
Dites-moi non S.V.P.! Les insuccès de L’Impact ne sont rien d’autre qu’un problème de qualité des relations humaines. Pour votre information, voilà où ça peut mener un problème de qualité des relations humaines :
Crédit photo : Jeremy Olson
La difficulté à identifier les problèmes de qualité des relations est omniprésente dans les entreprises. En 1995, le Canadien de Montréal a congédié Patrick Roy qui était en conflit avec l’entraineur Mario Tremblay. Comme je l’explique dans ma chronique Roy! Roy! Roy! Patrick Roy, l’histoire démontre qu’il aurait été plus judicieux de faire l’inverse.
Encore cette année, le Canadien a tenté le tout pour le tout en congédiant son entraîneur Guy Carbonneau. Quoique ce dernier démontrait quelques lacunes en tant qu’entraîneur, la fin de saison et les derniers changements dans l’alignement des joueurs démontrent que Carbonneau n’était pas la source des problèmes de l’organisation.
À son tour en début de saison, les dirigeants de L’Impact ont congédié l’entraîneur en pensant remédier à la léthargie que traverse l’équipe. En voyant la photo ci-dessus, je ne peux que déplorer l’incompétence des organisations à identifier les problèmes de qualité des relations humaines. Les problèmes actuels de L’Impact ne relèvent pas de l’entraîneur, ils relèvent de la qualité des relations humaines entre les joueurs.
Personnellement, j’ai moi-même croisé un collègue de travail, de surcroit un directeur assurance-qualité, qui causait des problèmes de qualité des relations humaines dans l’entreprise. Lorsqu’on discutait ensemble pour trouver des solutions, il m’invitait à me battre dans le stationnement lorsqu’il voyait que ses idées ne tenaient pas la route. Il voulait avoir raison à tout prix.
En fait, il voulait devenir le leader informel de l’entreprise mais voyait bien que ce n’était pas par le savoir qu’il pourrait prendre le dessus sur moi. Il ne lui restait plus que l’agressivité physique pour faire valoir ses idées. Un peu comme Sandro Grande de L’Impact sur la photo. Tout simplement désolant ces entreprises qui cherchent aveuglément une solution à leurs problèmes.
Et vous dans votre entreprise? Les succès sont au rendez-vous? Si ce n'est le cas, jetez donc un coup d'oeil du côté de la qualité des relations humaines.
Mise à jour (20 juillet 09) : Joey Saputo, le président de l’Impact a convoqué Sandro Grande pour lui annoncer qu’il ne faisait plus partie de l’organisation. "À mes yeux aucune autre décision n’était envisageable" a-t-il affirmé au média.
À mes yeux, c’est une excellente décision car aucun dirigeant ne devrait accepter de tels comportements dans son entreprise. Et encore moins lorsqu’il est question de leadership.
À lire : Article de Marc Tougas de la Presse Canadienne pour plus de détails.
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Allez savoir pourquoi, la qualité des relations humaines, ça fait peur aux organisations. La qualité des relations humaines, on essaie de glisser ça sous le tapis par tous les moyens possibles. La qualité des relations humaines, on fait semblant que ça n’existe pas. Et après on se demande comment il se fait que l’entreprise ne performe pas.
Peu importe laquelle. Prenez une entreprise où les résultats ne sont pas au rendez-vous. Grattez un peu en profondeur pour voir ce qui se passe à l’interne. Vrai comme je suis, à 90% des cas ou plus, vous trouverez des problèmes de qualité des relations humaines.
Vous doutez de l’importance de la qualité des relations humaines dans le succès d’une entreprise? Dans ce cas, selon vous, comment expliquer l’insuccès du Canadien de Montréal au printemps 2009? Vous croyez réellement que c’est à cause de la technique s’il n’y a pas eu de défilé dans les rues de Montréal? Vous croyez que les joueurs ne connaissaient pas les bonnes méthodes pour se faire des passes ou pour mettre la rondelle dans les buts?
Toujours pas convaincu de l’importance de la qualité des relations humaines? Sans être moi-même un fanatique du ballon rond, sûrement que vous avez entendu dire que le Club de soccer L’Impact de Montréal ne connaît pas la meilleure saison cet été. Encore une fois, pensez-vous que cela est dû à la technique? Les processus? Les méthodes?
Dites-moi non S.V.P.! Les insuccès de L’Impact ne sont rien d’autre qu’un problème de qualité des relations humaines. Pour votre information, voilà où ça peut mener un problème de qualité des relations humaines :
Crédit photo : Jeremy Olson
La difficulté à identifier les problèmes de qualité des relations est omniprésente dans les entreprises. En 1995, le Canadien de Montréal a congédié Patrick Roy qui était en conflit avec l’entraineur Mario Tremblay. Comme je l’explique dans ma chronique Roy! Roy! Roy! Patrick Roy, l’histoire démontre qu’il aurait été plus judicieux de faire l’inverse.
Encore cette année, le Canadien a tenté le tout pour le tout en congédiant son entraîneur Guy Carbonneau. Quoique ce dernier démontrait quelques lacunes en tant qu’entraîneur, la fin de saison et les derniers changements dans l’alignement des joueurs démontrent que Carbonneau n’était pas la source des problèmes de l’organisation.
À son tour en début de saison, les dirigeants de L’Impact ont congédié l’entraîneur en pensant remédier à la léthargie que traverse l’équipe. En voyant la photo ci-dessus, je ne peux que déplorer l’incompétence des organisations à identifier les problèmes de qualité des relations humaines. Les problèmes actuels de L’Impact ne relèvent pas de l’entraîneur, ils relèvent de la qualité des relations humaines entre les joueurs.
Personnellement, j’ai moi-même croisé un collègue de travail, de surcroit un directeur assurance-qualité, qui causait des problèmes de qualité des relations humaines dans l’entreprise. Lorsqu’on discutait ensemble pour trouver des solutions, il m’invitait à me battre dans le stationnement lorsqu’il voyait que ses idées ne tenaient pas la route. Il voulait avoir raison à tout prix.
En fait, il voulait devenir le leader informel de l’entreprise mais voyait bien que ce n’était pas par le savoir qu’il pourrait prendre le dessus sur moi. Il ne lui restait plus que l’agressivité physique pour faire valoir ses idées. Un peu comme Sandro Grande de L’Impact sur la photo. Tout simplement désolant ces entreprises qui cherchent aveuglément une solution à leurs problèmes.
Et vous dans votre entreprise? Les succès sont au rendez-vous? Si ce n'est le cas, jetez donc un coup d'oeil du côté de la qualité des relations humaines.
Mise à jour (20 juillet 09) : Joey Saputo, le président de l’Impact a convoqué Sandro Grande pour lui annoncer qu’il ne faisait plus partie de l’organisation. "À mes yeux aucune autre décision n’était envisageable" a-t-il affirmé au média.
À mes yeux, c’est une excellente décision car aucun dirigeant ne devrait accepter de tels comportements dans son entreprise. Et encore moins lorsqu’il est question de leadership.
À lire : Article de Marc Tougas de la Presse Canadienne pour plus de détails.
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dimanche 12 juillet 2009
Obama et les filles du G8
Les photos ci-dessous ont fait le tour de la planète dans les derniers jours. Elles en disent beaucoup sur nos dirigeants et la nature humaine. La première est on ne peut plus révélatrice. À tout le moins, elle reflète ce que certains pensent tout bas et qu’ils ne disent tout haut.
Peut-être vous demandez-vous pourquoi je m’intéresse à cette photo?
Tout simplement parce que le comportement d’un dirigeant, peu importe lequel, est constamment sujet à interprétation. Peu importe ce que vous faites, vos subalternes scruteront constamment vos faits et gestes. Et dépendamment si ces derniers sont en accord avec votre fonction et les attentes, les bons mots ou les rumeurs circuleront.
Si vous doutez de l’importance d’agir en fonction de votre titre sur votre carte d’affaires, je vous invite à lire les commentaires relatifs à la photo sur le blogue de Patrick Lagacé, de La Presse.
Je ne sais pas laquelle est l’œuf ou la poule mais après la photo ci-dessus, celle ci-dessous a circulé. Bien entendu, les commentaires ont repris de plus belle comme on peut le constater cette fois-ci sur le blogue de Richard Hétu, également de La Presse.
Le plus intéressant avec cette dernière est la vidéo qui vient avec.
Avec moi, vous pouvez souffler un Oufffff! La réputation de notre si cher Obama est préservée. Mais au-delà des regards, reluqueurs ou non, peut-être n’êtes-vous pas encore convaincu de la pertinence de ces photos sur un blogue dédié au leadership! Avez-vous dit leadership?
Pourtant, elles sont très pertinentes car au-delà des bons mots ou des rumeurs, les commentaires qui les accompagnent expliquent comment se développe un type de leadership, le leadership informel. Il est important de prendre conscience ce qui alimente ce type de leadership car tout comme les bons mots et les rumeurs, il est omniprésent dans les organisations. Pour un gestionnaire, il est impératif de connaître et de reconnaître le leadership informel.
Au sein d’une organisation, le leadership informel est généralement pris en charge par un leader naturel. Que cela soit clair pour tous, on peut affirmer sans l’ombre d’un doute que le leadership informel est au leader naturel ce que le leadership formel (ou corporatif) est au gestionnaire. Pour une meilleure compréhension de ces types de leadership, je vous invite à assister à la conférence, Les Pouvoirs d’influence du leadership, ou à la formation, Les Forces Leaderiales.
Pourquoi est-ce impératif pour un gestionnaire de connaître et de reconnaître le leadership informel? Tout simplement parce que c’est celui qui est le plus répandu dans les organisations. C’est également celui qui influence le plus l’état d’esprit des employés. Celui qui maîtrise le leadership informel est celui qui a une le plus d’influence sur les autres.
Personnellement, j’ai vu un leader informel qui avait pris le contrôle du département d’ingénierie d’une entreprise. À brûle-pourpoint, peut-être serez-vous tenté de croire que ce leader informel était quelqu’un de haut placé dans la hiérarchie organisationnelle? Détrompez-vous! Ce leader informel était un technicien à l’entrée de données dans le système ERP. L’organisation n’avait pratiquement plus de contrôle sur ce qu’il pouvait faire au niveau du climat organisationnel. On m’avait engagé pour contrer son influence négative au sein du département et de l’entreprise.
Le leadership informel est puissant parce qu’il agit principalement au niveau des émotions et des sentiments. D’une certaine façon, le leadership informel alimente et s’alimente des croyances et valeurs endossées par la majorité au sein d’un groupe. Croyances et valeurs que reprend le leader informel et qu’il diffuse afin de consolider et renforcer son influence auprès des autres.
Pour sa part, le technicien en question obtenait son influence par le dénigrement de l’organisation et des dirigeants. Entre autres à l’ingénierie, les nouveaux employés devaient se soumettre à l’humour désobligeant et rabaissant de ce leader naturel. Les dirigeants n’osaient intervenir auprès de lui car dans son clan se trouvait une technicienne qui elle maîtrisait comme pas un le système ERP de l’entreprise. À eux deux, ils faisaient la pluie et le beau temps dans l’environnement de travail.
Peu importe le rôle que vous occupez en tant que gestionnaire, Soyez assuré qu’il se trouve au moins un leader informel dans votre entourage. En fait, la règle est simple. Il y a un leader informel pour chaque groupe de 8 à 10 personnes. Par chance, ils ne sont pas tous des tyrans en herbe comme celui que j’ai croisé.
Peu importe ce que vous faites, soyez assuré que les gens feront circuler des bons mots ou des rumeurs à votre égard. Bons mots ou rumeurs, fondés ou non. Fondés ou non dépendamment des leaders informels présents dans votre entourage. Vous ne pouvez pas échapper à cette règle non écrite des organisations, votre leadership non plus.
C’est dans la nature humaine de commenter ce que font les autres. Ainsi se véhiculent les bons mots ou les rumeurs. Si vous en doutez, je vous invite à relire les commentaires concernant les filles du G8.
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Peut-être vous demandez-vous pourquoi je m’intéresse à cette photo?
Tout simplement parce que le comportement d’un dirigeant, peu importe lequel, est constamment sujet à interprétation. Peu importe ce que vous faites, vos subalternes scruteront constamment vos faits et gestes. Et dépendamment si ces derniers sont en accord avec votre fonction et les attentes, les bons mots ou les rumeurs circuleront.
Si vous doutez de l’importance d’agir en fonction de votre titre sur votre carte d’affaires, je vous invite à lire les commentaires relatifs à la photo sur le blogue de Patrick Lagacé, de La Presse.
Je ne sais pas laquelle est l’œuf ou la poule mais après la photo ci-dessus, celle ci-dessous a circulé. Bien entendu, les commentaires ont repris de plus belle comme on peut le constater cette fois-ci sur le blogue de Richard Hétu, également de La Presse.
Le plus intéressant avec cette dernière est la vidéo qui vient avec.
Avec moi, vous pouvez souffler un Oufffff! La réputation de notre si cher Obama est préservée. Mais au-delà des regards, reluqueurs ou non, peut-être n’êtes-vous pas encore convaincu de la pertinence de ces photos sur un blogue dédié au leadership! Avez-vous dit leadership?
Pourtant, elles sont très pertinentes car au-delà des bons mots ou des rumeurs, les commentaires qui les accompagnent expliquent comment se développe un type de leadership, le leadership informel. Il est important de prendre conscience ce qui alimente ce type de leadership car tout comme les bons mots et les rumeurs, il est omniprésent dans les organisations. Pour un gestionnaire, il est impératif de connaître et de reconnaître le leadership informel.
Au sein d’une organisation, le leadership informel est généralement pris en charge par un leader naturel. Que cela soit clair pour tous, on peut affirmer sans l’ombre d’un doute que le leadership informel est au leader naturel ce que le leadership formel (ou corporatif) est au gestionnaire. Pour une meilleure compréhension de ces types de leadership, je vous invite à assister à la conférence, Les Pouvoirs d’influence du leadership, ou à la formation, Les Forces Leaderiales.
Pourquoi est-ce impératif pour un gestionnaire de connaître et de reconnaître le leadership informel? Tout simplement parce que c’est celui qui est le plus répandu dans les organisations. C’est également celui qui influence le plus l’état d’esprit des employés. Celui qui maîtrise le leadership informel est celui qui a une le plus d’influence sur les autres.
Personnellement, j’ai vu un leader informel qui avait pris le contrôle du département d’ingénierie d’une entreprise. À brûle-pourpoint, peut-être serez-vous tenté de croire que ce leader informel était quelqu’un de haut placé dans la hiérarchie organisationnelle? Détrompez-vous! Ce leader informel était un technicien à l’entrée de données dans le système ERP. L’organisation n’avait pratiquement plus de contrôle sur ce qu’il pouvait faire au niveau du climat organisationnel. On m’avait engagé pour contrer son influence négative au sein du département et de l’entreprise.
Le leadership informel est puissant parce qu’il agit principalement au niveau des émotions et des sentiments. D’une certaine façon, le leadership informel alimente et s’alimente des croyances et valeurs endossées par la majorité au sein d’un groupe. Croyances et valeurs que reprend le leader informel et qu’il diffuse afin de consolider et renforcer son influence auprès des autres.
Pour sa part, le technicien en question obtenait son influence par le dénigrement de l’organisation et des dirigeants. Entre autres à l’ingénierie, les nouveaux employés devaient se soumettre à l’humour désobligeant et rabaissant de ce leader naturel. Les dirigeants n’osaient intervenir auprès de lui car dans son clan se trouvait une technicienne qui elle maîtrisait comme pas un le système ERP de l’entreprise. À eux deux, ils faisaient la pluie et le beau temps dans l’environnement de travail.
Peu importe le rôle que vous occupez en tant que gestionnaire, Soyez assuré qu’il se trouve au moins un leader informel dans votre entourage. En fait, la règle est simple. Il y a un leader informel pour chaque groupe de 8 à 10 personnes. Par chance, ils ne sont pas tous des tyrans en herbe comme celui que j’ai croisé.
Peu importe ce que vous faites, soyez assuré que les gens feront circuler des bons mots ou des rumeurs à votre égard. Bons mots ou rumeurs, fondés ou non. Fondés ou non dépendamment des leaders informels présents dans votre entourage. Vous ne pouvez pas échapper à cette règle non écrite des organisations, votre leadership non plus.
C’est dans la nature humaine de commenter ce que font les autres. Ainsi se véhiculent les bons mots ou les rumeurs. Si vous en doutez, je vous invite à relire les commentaires concernant les filles du G8.
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mercredi 8 juillet 2009
Le Ch: La communication
Dans ma dernière chronique, Restart from scratch, j’expliquais ce qu’il est recommandé de faire lorsqu’on a des problèmes de leadership dans une organisation. Suite aux dernières déclarations de Gainey et Kovalev concernant l’offre pour garder l’artiste à Montréal, de quoi j’ai l’air!?!
De quoi j’ai l’air moi qui croyais que Gainey avait pris une décision lucide et réfléchie afin de relancer son équipe; restart from scratch. Aujourd’hui, j’ai l’impression que la reconstruction du Canadien ne sera finalement que le fruit du hasard!
Du hasard? À vrai dire, le fruit d’un non-coup de téléphone. Et après on se demande dans les entreprises pourquoi les employés ne sont pas derrière leur patron.
Imaginez! Vous travaillez avec vos collaborateurs pour identifier les forces et les faiblesses de votre équipe. Vous planifiez votre relève au meilleur de vos connaissances. Vous faites (j’imagine) un plan stratégique pour assurer les succès à venir. Bien entendu, vous vérifiez que le tout concorde avec votre budget afin d’assurer la viabilité financière de l’organisation; dans ce cas-ci une enveloppe d’un peu plus de 56 millions $. Bref, vous faites tout ce qui incombe à un gestionnaire compétent et chevronné.
Au jour J, vous faites une offre à l’un des employés que vous avez jugé essentiel : 9,5 millions $ sur deux ans. Employé essentiel? Me semble que si tu envisages donner 9,5 millions $ à quelqu’un, c’est parce que tu le considères essentiel. Mais zut!, il refuse…. Ok, c’est de bonne guerre. On met 10 millions sur la table toujours sur deux ans. On le veut après tout.
Ah ben!... Ah ben! Ah ben!... Il ne rappelle pas. On lui fait une offre plus intéressante parce qu’on a planifié qu’on a besoin du gars mais zut, il nous rappelle pas. Ah ben! bozwelle! Y nous rappelle pas. Y nous rappelle pas! O.K. d’abord, on va en choisir un autre.
Je sais que vous allez me dire que dans un cas comme ça, tu passes au plan B. Après tout, vous êtes un gestionnaire chevronné.
Je sais, n’ayez crainte. Je comprends qu’une bonne planification comprend un plan B et parfois même un plan C avec un plan de contingence. Mais au-delà de la planification, je trouve particulier que le Canadien ait fait une offre à Kovalev pour le garder à Montréal. Et lui de dire qu’il voulait rester à Montréal. Mais que finalement, cela ne c’est pas concrétisé parce l’un n’a pas retourné l’appel à l’autre. Wow! C’est rassurant de voir le fonctionnement d’une organisation.
Entre nous, peut-on avoir une plus belle démonstration d’un problème de communication? Après le leadership, n’est-ce pas là une autre calamité au sein des entreprises? Effectivement! Vous comprenez pourquoi il y a des problèmes de communication? Effectivement! Chacun est là à essayer de tenir le gros bout du bâton. On joue à celui qui sera le plus fin, le plus rusé.
Et après on se demande pourquoi ça va mal dans les organisations. Comme disait l’autre, des chercheurs qui cherchent, on en trouve. Mais des chercheurs qui trouvent, on en cherche.
Le plus drôle lorsque ce genre de situation se produit est que même si les choses ne tournent pas à notre avantage, on fait comme si on est gagnant. Gainey dit qu’il aurait aimer garder Kovalev. Et il nous présente ses nouvelles recrues comme étant une reconstruction du Canadien. Kovalev nous dit qu’il aurait aimé rester à Montréal. Tout en affirmant qu’il y a d’autres bons joueurs à Ottawa. Bref, tout le monde se dit déçu mais tout le monde semble content.
Au fond, tout le monde est politically correct. On sourit devant lui et l’autre alors qu’on pense le contraire. Est-ce que Gainey voulait réellement garder Kovalev à Montréal? Kovalev voulait-il réellement finir sa carrière avec le Canadien? Ou voulait-il surtout un contrat de 3 ans afin de s’assurer d’empocher un autre 5 millions $ avant de raccrocher ses patins?
Dans la dernière édition du Meneur!, La quadrature du leadership: l’adéquation, je parlais de l’importance de faire ce qu’on dit. Les dernières tractations entre Gainey et Kovalev démontrent qu’il n’est pas toujours facile de faire ce qu’on dit. Trop souvent on dit ce qui fait bien paraître et on fait ce qu’on pense. Trop souvent on ne dit pas ce qu’on pense tout en faisant ce qu’on pense au lieu de faire ce qu’on dit. Cherchez l’erreur!
Selon moi, le plan de Gainey était de relancer l’équipe sur de nouvelles bases. À mes yeux, il n’avait pas le choix de briser la Dynamique Leaderiale qui régnait au sein de l’équipe lors de la dernière saison. Pourquoi n’a-t-il pas simplement laissé aller Kovalev sans lui faire une offre? Pourquoi n’a-t-il pas eu le courage de faire à Kovalev ce qu’il a fait avec Koïvu? Parce qu’il voulait garder Kovalev? Et il a changé ses plans étant donné que Kovi ne rappelait pas?!?
Trop souvent, on n’ose dire réellement ce qu’on pense dans les organisations. Trop souvent on essaie de garder le contrôle face à l’autre. On aime ça le contrôle. Après ça on se demande pourquoi on a autant de problèmes de leadership dans les entreprises. Ce n’est pourtant pas dur à comprendre. La solution se trouve du côté de la communication. Il suffit d’apprendre à parler ouvertement.
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De quoi j’ai l’air moi qui croyais que Gainey avait pris une décision lucide et réfléchie afin de relancer son équipe; restart from scratch. Aujourd’hui, j’ai l’impression que la reconstruction du Canadien ne sera finalement que le fruit du hasard!
Du hasard? À vrai dire, le fruit d’un non-coup de téléphone. Et après on se demande dans les entreprises pourquoi les employés ne sont pas derrière leur patron.
Imaginez! Vous travaillez avec vos collaborateurs pour identifier les forces et les faiblesses de votre équipe. Vous planifiez votre relève au meilleur de vos connaissances. Vous faites (j’imagine) un plan stratégique pour assurer les succès à venir. Bien entendu, vous vérifiez que le tout concorde avec votre budget afin d’assurer la viabilité financière de l’organisation; dans ce cas-ci une enveloppe d’un peu plus de 56 millions $. Bref, vous faites tout ce qui incombe à un gestionnaire compétent et chevronné.
Au jour J, vous faites une offre à l’un des employés que vous avez jugé essentiel : 9,5 millions $ sur deux ans. Employé essentiel? Me semble que si tu envisages donner 9,5 millions $ à quelqu’un, c’est parce que tu le considères essentiel. Mais zut!, il refuse…. Ok, c’est de bonne guerre. On met 10 millions sur la table toujours sur deux ans. On le veut après tout.
Ah ben!... Ah ben! Ah ben!... Il ne rappelle pas. On lui fait une offre plus intéressante parce qu’on a planifié qu’on a besoin du gars mais zut, il nous rappelle pas. Ah ben! bozwelle! Y nous rappelle pas. Y nous rappelle pas! O.K. d’abord, on va en choisir un autre.
Je sais que vous allez me dire que dans un cas comme ça, tu passes au plan B. Après tout, vous êtes un gestionnaire chevronné.
Je sais, n’ayez crainte. Je comprends qu’une bonne planification comprend un plan B et parfois même un plan C avec un plan de contingence. Mais au-delà de la planification, je trouve particulier que le Canadien ait fait une offre à Kovalev pour le garder à Montréal. Et lui de dire qu’il voulait rester à Montréal. Mais que finalement, cela ne c’est pas concrétisé parce l’un n’a pas retourné l’appel à l’autre. Wow! C’est rassurant de voir le fonctionnement d’une organisation.
Entre nous, peut-on avoir une plus belle démonstration d’un problème de communication? Après le leadership, n’est-ce pas là une autre calamité au sein des entreprises? Effectivement! Vous comprenez pourquoi il y a des problèmes de communication? Effectivement! Chacun est là à essayer de tenir le gros bout du bâton. On joue à celui qui sera le plus fin, le plus rusé.
Et après on se demande pourquoi ça va mal dans les organisations. Comme disait l’autre, des chercheurs qui cherchent, on en trouve. Mais des chercheurs qui trouvent, on en cherche.
Le plus drôle lorsque ce genre de situation se produit est que même si les choses ne tournent pas à notre avantage, on fait comme si on est gagnant. Gainey dit qu’il aurait aimer garder Kovalev. Et il nous présente ses nouvelles recrues comme étant une reconstruction du Canadien. Kovalev nous dit qu’il aurait aimé rester à Montréal. Tout en affirmant qu’il y a d’autres bons joueurs à Ottawa. Bref, tout le monde se dit déçu mais tout le monde semble content.
Au fond, tout le monde est politically correct. On sourit devant lui et l’autre alors qu’on pense le contraire. Est-ce que Gainey voulait réellement garder Kovalev à Montréal? Kovalev voulait-il réellement finir sa carrière avec le Canadien? Ou voulait-il surtout un contrat de 3 ans afin de s’assurer d’empocher un autre 5 millions $ avant de raccrocher ses patins?
Dans la dernière édition du Meneur!, La quadrature du leadership: l’adéquation, je parlais de l’importance de faire ce qu’on dit. Les dernières tractations entre Gainey et Kovalev démontrent qu’il n’est pas toujours facile de faire ce qu’on dit. Trop souvent on dit ce qui fait bien paraître et on fait ce qu’on pense. Trop souvent on ne dit pas ce qu’on pense tout en faisant ce qu’on pense au lieu de faire ce qu’on dit. Cherchez l’erreur!
Selon moi, le plan de Gainey était de relancer l’équipe sur de nouvelles bases. À mes yeux, il n’avait pas le choix de briser la Dynamique Leaderiale qui régnait au sein de l’équipe lors de la dernière saison. Pourquoi n’a-t-il pas simplement laissé aller Kovalev sans lui faire une offre? Pourquoi n’a-t-il pas eu le courage de faire à Kovalev ce qu’il a fait avec Koïvu? Parce qu’il voulait garder Kovalev? Et il a changé ses plans étant donné que Kovi ne rappelait pas?!?
Trop souvent, on n’ose dire réellement ce qu’on pense dans les organisations. Trop souvent on essaie de garder le contrôle face à l’autre. On aime ça le contrôle. Après ça on se demande pourquoi on a autant de problèmes de leadership dans les entreprises. Ce n’est pourtant pas dur à comprendre. La solution se trouve du côté de la communication. Il suffit d’apprendre à parler ouvertement.
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dimanche 5 juillet 2009
Le CH: Restart from scratch
Je ne sais pas si vous étiez l’un des manifestants devant le Centre Bell cette après-midi pour convaincre Bob Gainey afin qu’il garde Kovalev à Montréal. Mais que vous y étiez ou non, sûrement que vous aimeriez mieux comprendre la raison d’être des derniers changements au sein du Canadien? Vous vous en doutez probablement, tout ça n’est qu’une question de leadership! Avez-vous dit leadership?
C’est une évidence! Ce qui a mené à la déroute du Canadien au printemps 2009 n’est nul autre que le leadership. En fait, soyons plus précis. Ce n’est pas le leadership, c’est la Dynamique Leaderiale. Qu’est-ce que la Dynamique Leaderiale?
Malgré tous les éloges que l’on a pour LE leader, il faut savoir qu’en réalité ce n’est pas UN leader qu’on retrouve dans une entreprise. C’est une multitude de leaders. Une multitude de leaders qui interagissent entre eux en fonction des Forces Leaderiales qu’ils maîtrisent ou non. La Dynamique Leaderiale, c’est le reflet des interactions entre ces leaders. (Note : Je présente Les Forces Leaderiales dans la conférence Les Pouvoirs d’influence du leadership.)
La Dynamique Leaderiale au sein du Canadien était mobilisée par deux leaders principaux, Koïvu et Kovalev. Le problème du Canadien n’est pas que l’un ou l’autre n’arrivait pas à influencer l’ensemble de l’équipe. Le problème du Canadien est que l’un et l’autre n’arrivaient pas à collaborer et ainsi mobiliser l’équipe de façon constructive.
Le manque de collaboration entre deux leaders, c’est ce qui arrive lorsque l’Orientation de leur leadership (une composante des Forces Leaderiales) ne va pas dans la même direction.
Dans une entreprise, tout comme dans une équipe, lorsque l’Orientation du leadership des leaders n’est pas au diapason, il y a généralement l’apparition de clan. Ce qui, comme vous le savez, est la pire chose qui puisse arriver au sein d’une organisation. En ce sens, les résultats du Canadien lors de la dernière saison en font foi.
Le problème des clans est qu’ils s’alimentent de la division des individus pour consolider leur cohésion. Ce qui mène directement à un dysfonctionnement de la Dynamique Leaderiale.
Un problème de Dynamique Leaderiale, voilà ce qui explique que le Canadien s’est départi de Koïvu et de Kovalev. L’un et l’autre ne pouvaient collaborer. La Dynamique Leaderiale du Canadien était minée par la présence de deux leaders qui n’arrivaient pas à créer une synergie constructive.
Bien entendu, un bon partisan se demandera pourquoi ne pas avoir gardé l’un ou l’autre. Encore une fois, les raisons sont forts simples à comprendre. Pour ce qui est de Koïvu, il a eu sa chance pour faire ses preuves au cours des dernières années. Malheureusement, il n’a pas eu les succès escomptés. Comme je le dis souvent dans mes conférences, ce n’est pas parce que tu as un titre sur ta carte d’affaires que tu es un leader. Pour Koïvu, la carte d’affaires était le C sur son chandail.
Pour sa part, Kovalev a été stigmatisé par la présence ou non du C sur sa poitrine. Aux yeux des experts, Kovalev avait des ailes lorsqu’il portait le C alors que Koïvu soignait ses blessures. Lorsqu’il avait le A, ses performances étaient aléatoires.
Kovalev est apprécié des partisans parce qu’à l’occasion, il manie la rondelle comme nul autre. Cette affection est en partie fondée sur les exploits de Kovalev à la fin de la saison 2008. Après l’une de ses léthargies, il s’est mis à jouer comme un «artiste» a le secret. Ce qui avait ravivé la flamme des partisans et permis tous les espoirs pour le 100e anniversaire de l’équipe. Malgré les espoirs en début de saison 2008-2009, on connaît les résultats.
Personnellement, je ne crois pas que Gainey va satisfaire les attentes des partisans concernant Kovalev. Garder ce dernier à Montréal serait comme endosser ses journées de repos au cours du printemps. Le garder à Montréal signifierait qu’il suffit de faire des caprices pour obtenir le C sur un chandail. Parce qu’il ne faut pas se leurrer, Kovalev voudra le C s’il reste à Montréal. S’il ne l’a pas, il continuera à jouer en artiste. Il continuera à jouer selon son humeur. Rien pour assurer le retour de la Coupe dans les rues de Montréal.
Les problèmes de Dynamique Leaderiale sont très fréquents dans les entreprises. Elles sont nombreuses les organisations qui ne performent pas à cause de gestionnaires qui ne veulent pas collaborer entre eux. Il faut parfois appeler chat un chat. Les conflits entre gestionnaires s’expliquent par le fait qu’ils veulent tous avoir le C sur leur carte d’affaires.
De façon générale, les dirigeants ont beaucoup de difficultés à intervenir dans les problèmes de Dynamique Leaderiale. Cela est facilement compréhensible, le concept des Pouvoirs d’influence du leadership est très peu connu; particulièrement l’Orientation du leadership que j’ai développée pour faciliter la compréhension du leadership. De plus, nombreux sont les dirigeants qui croient que la compétition entre gestionnaires favorise la performance organisationnelle. C’est une croyance erronée.
Si vous avez laissé trainer un problème de leadership sur une longue période au sein de votre organisation, il est fort probable que vous ayez perdu le contrôle de votre Dynamique Leaderiale. Conséquemment, des clans ont vu jours et se sont implantés et consolidés d’un bout à l’autre de l’entreprise. Dans les circonstances, l’une des meilleures solutions pour retrouver la voie du succès est probablement de faire comme Bob Gainey et le CH: Restart from scratch!
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C’est une évidence! Ce qui a mené à la déroute du Canadien au printemps 2009 n’est nul autre que le leadership. En fait, soyons plus précis. Ce n’est pas le leadership, c’est la Dynamique Leaderiale. Qu’est-ce que la Dynamique Leaderiale?
Malgré tous les éloges que l’on a pour LE leader, il faut savoir qu’en réalité ce n’est pas UN leader qu’on retrouve dans une entreprise. C’est une multitude de leaders. Une multitude de leaders qui interagissent entre eux en fonction des Forces Leaderiales qu’ils maîtrisent ou non. La Dynamique Leaderiale, c’est le reflet des interactions entre ces leaders. (Note : Je présente Les Forces Leaderiales dans la conférence Les Pouvoirs d’influence du leadership.)
La Dynamique Leaderiale au sein du Canadien était mobilisée par deux leaders principaux, Koïvu et Kovalev. Le problème du Canadien n’est pas que l’un ou l’autre n’arrivait pas à influencer l’ensemble de l’équipe. Le problème du Canadien est que l’un et l’autre n’arrivaient pas à collaborer et ainsi mobiliser l’équipe de façon constructive.
Le manque de collaboration entre deux leaders, c’est ce qui arrive lorsque l’Orientation de leur leadership (une composante des Forces Leaderiales) ne va pas dans la même direction.
Dans une entreprise, tout comme dans une équipe, lorsque l’Orientation du leadership des leaders n’est pas au diapason, il y a généralement l’apparition de clan. Ce qui, comme vous le savez, est la pire chose qui puisse arriver au sein d’une organisation. En ce sens, les résultats du Canadien lors de la dernière saison en font foi.
Le problème des clans est qu’ils s’alimentent de la division des individus pour consolider leur cohésion. Ce qui mène directement à un dysfonctionnement de la Dynamique Leaderiale.
Un problème de Dynamique Leaderiale, voilà ce qui explique que le Canadien s’est départi de Koïvu et de Kovalev. L’un et l’autre ne pouvaient collaborer. La Dynamique Leaderiale du Canadien était minée par la présence de deux leaders qui n’arrivaient pas à créer une synergie constructive.
Bien entendu, un bon partisan se demandera pourquoi ne pas avoir gardé l’un ou l’autre. Encore une fois, les raisons sont forts simples à comprendre. Pour ce qui est de Koïvu, il a eu sa chance pour faire ses preuves au cours des dernières années. Malheureusement, il n’a pas eu les succès escomptés. Comme je le dis souvent dans mes conférences, ce n’est pas parce que tu as un titre sur ta carte d’affaires que tu es un leader. Pour Koïvu, la carte d’affaires était le C sur son chandail.
Pour sa part, Kovalev a été stigmatisé par la présence ou non du C sur sa poitrine. Aux yeux des experts, Kovalev avait des ailes lorsqu’il portait le C alors que Koïvu soignait ses blessures. Lorsqu’il avait le A, ses performances étaient aléatoires.
Kovalev est apprécié des partisans parce qu’à l’occasion, il manie la rondelle comme nul autre. Cette affection est en partie fondée sur les exploits de Kovalev à la fin de la saison 2008. Après l’une de ses léthargies, il s’est mis à jouer comme un «artiste» a le secret. Ce qui avait ravivé la flamme des partisans et permis tous les espoirs pour le 100e anniversaire de l’équipe. Malgré les espoirs en début de saison 2008-2009, on connaît les résultats.
Personnellement, je ne crois pas que Gainey va satisfaire les attentes des partisans concernant Kovalev. Garder ce dernier à Montréal serait comme endosser ses journées de repos au cours du printemps. Le garder à Montréal signifierait qu’il suffit de faire des caprices pour obtenir le C sur un chandail. Parce qu’il ne faut pas se leurrer, Kovalev voudra le C s’il reste à Montréal. S’il ne l’a pas, il continuera à jouer en artiste. Il continuera à jouer selon son humeur. Rien pour assurer le retour de la Coupe dans les rues de Montréal.
Les problèmes de Dynamique Leaderiale sont très fréquents dans les entreprises. Elles sont nombreuses les organisations qui ne performent pas à cause de gestionnaires qui ne veulent pas collaborer entre eux. Il faut parfois appeler chat un chat. Les conflits entre gestionnaires s’expliquent par le fait qu’ils veulent tous avoir le C sur leur carte d’affaires.
De façon générale, les dirigeants ont beaucoup de difficultés à intervenir dans les problèmes de Dynamique Leaderiale. Cela est facilement compréhensible, le concept des Pouvoirs d’influence du leadership est très peu connu; particulièrement l’Orientation du leadership que j’ai développée pour faciliter la compréhension du leadership. De plus, nombreux sont les dirigeants qui croient que la compétition entre gestionnaires favorise la performance organisationnelle. C’est une croyance erronée.
Si vous avez laissé trainer un problème de leadership sur une longue période au sein de votre organisation, il est fort probable que vous ayez perdu le contrôle de votre Dynamique Leaderiale. Conséquemment, des clans ont vu jours et se sont implantés et consolidés d’un bout à l’autre de l’entreprise. Dans les circonstances, l’une des meilleures solutions pour retrouver la voie du succès est probablement de faire comme Bob Gainey et le CH: Restart from scratch!
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samedi 4 juillet 2009
Une menace pour l'Homme
Ne vous y trompez pas, que l’on soit leader, leader naturel ou non, l’amélioration du leadership passe inéluctablement par une meilleure compréhension de l’humain. L’humain… Vous connaissez? Cette bibitte sur deux pattes capable du meilleur comme du pire?
Dernièrement, j’ai chroniqué sur les événements qui ont cours en Iran. Remarquez, je devrais dire qui avaient cours. Parce que l’Homme étant capable de chose comme lui seul a la recette, les autorités iraniennes ont rétabli l’ordre dans les rues. Bien fait pour la gueule des impies qui veulent être libre comme des animaux comme je le disais dans une chronique précédente, Iran: Orientation du leadership.
Mes derniers écrits sur l’Iran, Iran: Contrôle et leadership, portaient sur l’un des désirs humains, le désir de contrôler. Allez savoir pourquoi, l’Homme aime avoir le contrôle. L’Homme aime contrôler les autres. Il aime contrôler son environnement. L’homme aime contrôler parce que cela lui procure un sentiment de puissance. L’Homme est ainsi fait. Il aime être puissant parce qu’avec la puissance, vient le pouvoir. Constamment, l’Homme veut être au pouvoir.
Hier au Téléjournal, il était question de la dernière sortie des conservateurs à Ottawa. Ils accusent les membres du Bloc québécois d’être contre la protection des enfants. Pourquoi cette accusation? Parce que les députés du Bloc ont voté contre le projet de loi privé C-268; projet qui a été présenté par une députée conservatrice.
Bien sûr, tout cela pourrait n’être qu’une petite chicane partisane comme on en voit tous les jours. Mais cela n’a rien à voir avec une chicane politique. Les conservateurs font tout simplement de la désinformation. Oui de la désinformation. Exactement comme ce qui se fait dans certains pays, en Iran par exemple.
Comme le mentionne Alec Castonguay dans Le Devoir ainsi que Marc Godbout dans son reportage (voir à 12:18 minutes) pour Radio-Canada, les conservateurs ont fait parvenir une lettre à tous les citoyens qui habitent un comté où a été élu un membre du Bloc québécois. Cette lettre contenait le document ci-dessous. Pour ma part, j’appelle cela de la désinformation. Je vous laisse juger. Peut-être suis-je partisan sans que je ne le réalise?
Personnellement, je ne crois pas que les membres du Bloc québécois ont voté contre le projet C-268 parce qu’ils sont contre la protection des enfants. Qu’ils analysent le projet de loi comme incomplet et mal écrit comme mentionné dans Le Devoir, cela me semble justifier leur opposition.
Les conservateurs justifient la diffusion de leur document en expliquant que le projet C-268 est bon étant donné que les libéraux et les néo-démocrates ont voté pour. On peut toutefois se demander s’ils ont voté en faveur du projet sachant que le Bloc voterait contre. On peut également se demander si les libéraux et néo-démocrates ont voté en faveur du projet dans le but de se faire du capital politique auprès de l’électorat conservateur. Que voulez-vous, l’Homme, surtout l’Homme politique, recherche le pouvoir.
Ce qui me glace le sang dans toute cette histoire, c’est de voir l’assurance de Lawrence Cannon en train d’affirmer qu’il est normal que son parti «véhicule ces choses-là ». Comme mentionné dans le reportage de Marc Godbout, en 2004, les conservateurs avaient accusé Paul Martin d’appuyer la pornographie infantile… Et Cannon de répondre : «Je ne suis pas au courant de la stratégie de 2004. Moi je vous dis là maintenant on pose des gestes. Que Gilles Duceppe réponde à ces questions».
Personnellement, je vis une relation amour-haine avec la politique. Je l’aime parce que je la crois nécessaire pour assurer le bon fonctionnement d’une société. Par contre je la hais lorsque je vois la partisanerie qui cherche avant tout à servir l’individu et son parti avant de servir le citoyen et la collectivité.
Le plus intéressant dans toute cette histoire, c’est de lire le bas de page du document véhiculé par les conservateurs, Leadership pour le Canada. Leadership!... Avez-vous dit leadership? D’accord… je dois être conséquent avec le modèle que j’ai développé. C’est effectivement du leadership. C’est ce que j’appelle du leadership négatif. Le type de leadership que toute organisation qui se respecte devrait fuir comme la peste.
L’Homme est une bien drôle de créature. Il est prêt à tout pour acquérir plus de pouvoir. Car malheureusement, ils sont trop nombreux à croire que détenir le pouvoir est une forme de leadership. Ils sont trop nombreux à croire que le pouvoir est du leadership. Mais trop peu à savoir que l’Homme est une menace pour l’Homme.
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Dernièrement, j’ai chroniqué sur les événements qui ont cours en Iran. Remarquez, je devrais dire qui avaient cours. Parce que l’Homme étant capable de chose comme lui seul a la recette, les autorités iraniennes ont rétabli l’ordre dans les rues. Bien fait pour la gueule des impies qui veulent être libre comme des animaux comme je le disais dans une chronique précédente, Iran: Orientation du leadership.
Mes derniers écrits sur l’Iran, Iran: Contrôle et leadership, portaient sur l’un des désirs humains, le désir de contrôler. Allez savoir pourquoi, l’Homme aime avoir le contrôle. L’Homme aime contrôler les autres. Il aime contrôler son environnement. L’homme aime contrôler parce que cela lui procure un sentiment de puissance. L’Homme est ainsi fait. Il aime être puissant parce qu’avec la puissance, vient le pouvoir. Constamment, l’Homme veut être au pouvoir.
Hier au Téléjournal, il était question de la dernière sortie des conservateurs à Ottawa. Ils accusent les membres du Bloc québécois d’être contre la protection des enfants. Pourquoi cette accusation? Parce que les députés du Bloc ont voté contre le projet de loi privé C-268; projet qui a été présenté par une députée conservatrice.
Bien sûr, tout cela pourrait n’être qu’une petite chicane partisane comme on en voit tous les jours. Mais cela n’a rien à voir avec une chicane politique. Les conservateurs font tout simplement de la désinformation. Oui de la désinformation. Exactement comme ce qui se fait dans certains pays, en Iran par exemple.
Comme le mentionne Alec Castonguay dans Le Devoir ainsi que Marc Godbout dans son reportage (voir à 12:18 minutes) pour Radio-Canada, les conservateurs ont fait parvenir une lettre à tous les citoyens qui habitent un comté où a été élu un membre du Bloc québécois. Cette lettre contenait le document ci-dessous. Pour ma part, j’appelle cela de la désinformation. Je vous laisse juger. Peut-être suis-je partisan sans que je ne le réalise?
Personnellement, je ne crois pas que les membres du Bloc québécois ont voté contre le projet C-268 parce qu’ils sont contre la protection des enfants. Qu’ils analysent le projet de loi comme incomplet et mal écrit comme mentionné dans Le Devoir, cela me semble justifier leur opposition.
Les conservateurs justifient la diffusion de leur document en expliquant que le projet C-268 est bon étant donné que les libéraux et les néo-démocrates ont voté pour. On peut toutefois se demander s’ils ont voté en faveur du projet sachant que le Bloc voterait contre. On peut également se demander si les libéraux et néo-démocrates ont voté en faveur du projet dans le but de se faire du capital politique auprès de l’électorat conservateur. Que voulez-vous, l’Homme, surtout l’Homme politique, recherche le pouvoir.
Ce qui me glace le sang dans toute cette histoire, c’est de voir l’assurance de Lawrence Cannon en train d’affirmer qu’il est normal que son parti «véhicule ces choses-là ». Comme mentionné dans le reportage de Marc Godbout, en 2004, les conservateurs avaient accusé Paul Martin d’appuyer la pornographie infantile… Et Cannon de répondre : «Je ne suis pas au courant de la stratégie de 2004. Moi je vous dis là maintenant on pose des gestes. Que Gilles Duceppe réponde à ces questions».
Personnellement, je vis une relation amour-haine avec la politique. Je l’aime parce que je la crois nécessaire pour assurer le bon fonctionnement d’une société. Par contre je la hais lorsque je vois la partisanerie qui cherche avant tout à servir l’individu et son parti avant de servir le citoyen et la collectivité.
Le plus intéressant dans toute cette histoire, c’est de lire le bas de page du document véhiculé par les conservateurs, Leadership pour le Canada. Leadership!... Avez-vous dit leadership? D’accord… je dois être conséquent avec le modèle que j’ai développé. C’est effectivement du leadership. C’est ce que j’appelle du leadership négatif. Le type de leadership que toute organisation qui se respecte devrait fuir comme la peste.
L’Homme est une bien drôle de créature. Il est prêt à tout pour acquérir plus de pouvoir. Car malheureusement, ils sont trop nombreux à croire que détenir le pouvoir est une forme de leadership. Ils sont trop nombreux à croire que le pouvoir est du leadership. Mais trop peu à savoir que l’Homme est une menace pour l’Homme.
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