Le leadership! Trop de gens exercent du leadership pour les mauvaises raisons. Nous en avons une autre belle démonstration avec l’industrie du tabac et ses cigarillos. Vous êtes-vous déjà demandé quelles sont les valeurs des leaders de cette industrie? Leadership! Avez-vous dit leadership?
Je peux comprendre qu’une organisation puisse chercher des solutions face à son déclin. Je peux comprendre que des gens désirent garder leur emploi afin que leur famille puisse vivre comme toutes les autres. Je peux comprendre qu’on ne puisse se résigner à accepter la fermeture des lignes de production. Je peux comprendre bien des choses lorsqu’il est question d’assurer sa survie et sa pérennité. Par contre, je ne peux comprendre qu’on puisse offrir la dépendance à la jeunesse; souvent des enfants à peine adolescent – l’âge moyen des jeunes qui commencent à fumer est de 12 ans et demi.
Le leadership qu’on exerce dépend en grande partie de nos valeurs. Quelles sont donc celles des dirigeants de l’industrie du tabac? N’ont-ils pas d’enfants, de nièces, de voisins pour ainsi offrir la maladie et la dépendance quasi assurées? Le temps venu, souhaitent-ils avoir des enfants qui, un jour, auront le cancer ou une maladie incurable? Il me semble que lorsqu’on donne la vie, on souhaite la donner avec la santé? Y a-t-il des gens qui prennent plaisir à voir leurs enfants tomber malades?
Les dirigeants de l’industrie du tabac manqueraient-ils de respect pour les autres? Croient-ils que ceux qui ne peuvent résister à la tentation de la fumée bourrée de nicotine sont tout simplement des citoyens de seconde classe? Dans le genre bien bon pour eux s’ils n’ont pas la force de caractère pour demeurer indifférents à nos stratégies marketing! Où trouvent-ils l’inspiration pour développer des produits à saveur de fruit, de chocolat et de je ne sais quoi sachant fort bien que tout cela est un nuage de fumée vers une dépendance quasi assurée – 70% des jeunes recommencent à fumer après une tentative pour arrêter.
C’est bien beau d’exercer du leadership. Mais si on n’a pas les valeurs ancrées au bon endroit, notre leadership ne vaut pas cher.
Si vous êtes en position de leadership. Si vous exercez du leadership dans votre entourage. S.V.P., prenez le temps de réfléchir aux conséquences de vos décisions. Prenez le temps de peser le pour et le contre des actions qui découleront de vos choix. Pour tous les jeunes, et les autres, soyez responsable. Assurez-vous que votre leadership offre plus qu’un écran de fumée cachant de morbides conséquences.
dimanche 27 janvier 2008
dimanche 20 janvier 2008
Étude de cas
Mise en situation
Mme Keen est présidente de la Commission canadienne de sureté nucléaire (CCSN). Pour sa part, M. Lunn est ministre des Ressources naturelles. Son ministère chapeaute la CCSN ainsi que la centrale nucléaire Chalk River par l’entremise d’Énergie Atomique Canada Limité (EACL). La centrale Chalk River produit des radio-isotopes utilisés principalement dans les hôpitaux (scanneur et autres équipements du genre).
Fin novembre, la CCSN ordonne la fermeture de la centrale de Chalk River parce qu’elle ne rencontre pas les normes établies malgré des demandes antérieures. La fermeture se prolonge et en conséquence, cause une pénurie mondiale de radio-isotopes. L’enjeu est grand et lourd de conséquences. Dans les circonstances, le parlement est appelé à se prononcer. Finalement, une loi est adoptée afin que le réacteur soit relancé malgré l’avis contraire de la CCSN.
Une fois la crise résorbée, le ministre Lunn congédie Mme Keen en la traitant d’incompétente. De plus, il affirme qu’elle a fait manque de leadership dans les circonstances. Il justifie sa décision par le fait que le rapport de septembre dernier de la vérificatrice générale, Sheila Fraser, ne prévoyait pas la future crise des isotopes. Selon la députée bloquiste Claude DeBellefeuille, l’attitude du gouvernement est d’autant plus grave qu’il favorise l’utilisation du nucléaire pour extraire les sables bitumineux en Alberta.
Travaux pratiques
Veuillez analyser la situation sous l’angle du leadership. Vous devez démontrer, s’il y a lieu, qui de M. Lunn ou Mme Keen a réellement fait preuve de leadership! Avez-vous dit leadership?
Solution
Le cas ici présenté est un classique de gestion. Il démontre le processus qu’utilisent certaines personnes pour survivre une fois nommé dans leurs fonctions. La technique est relativement simple : congédier ceux qui peuvent mettre en lumière notre manque de jugement. Analysons maintenant d’un peu plus près cette petite saga.
Mme Keen. Son rôle est de s’assurer que les normes et les lois relatives à l’exploitation de l’énergie nucléaire sont respectées. Dans sa décision de fermer Chalk River, elle a tenu compte des avis d’infraction qu’elle a antérieurement donnés et qui exigeaient des correctifs. Les correctifs n’ayant pas été implémentés, elle a été confrontée à prendre la décision de fermer la centrale malgré les conséquences que cela pouvait avoir. Tout comme le juge dans son tribunal, la responsabilité de Mme Keen n’était pas de réécrire la loi mais bien de faire respecter celles existantes. Compte tenu de la pression extérieure dont elle a fait l’objet et compte tenu qu’elle a maintenu sa décision, on doit conclure que Mme Keen a fait preuve de leadership.
M. Lunn. Le cas typique d’une personne qui veut sauver sa peau. Dans le présent scénario, il y arrive en utilisant son pouvoir d’autorité. C’est moi le ministre, c’est moi qui décide! Faites ce que je demande car sinon, je vous fous à la porte. Un despote n’aurait pas mieux fait!
Ici, considérant un modèle hiérarchique usuel, c’est le ministre Lunn qui est responsable de la centrale Chalk River qui ne respecte pas les normes en vigueur. Effectivement, la centrale est sous sa responsabilité par l’entremise de EACL. Il tente donc de camoufler son erreur en avançant que le rapport – diffusé en septembre, quelques mois avant la crise – de la vérificatrice générale ne mentionne pas de crise à venir avec la production de radio-isotopes. Autrement dit, il affirme ne pas avoir fait de suivi auprès de Chalk River parce qu’une tierce personne ne lui a pas suggéré de le faire. Très faible comme justificatif.
On doit noter ici un manque flagrant de leadership de la part de M. Lunn! Un leader n’est pas une personne qui attend qu’on lui demande de faire quelque chose. Un leader, c’est quelqu’un qui va au-devant des événements.
M. Lunn démontre son incompétence, autrement dit, l’arroseur arrosé, lorsqu’il affirme que Mme Keen a fait manque de leadership. Dans ses accusations, il oublie que le rôle de Mme Keen n’est pas de changer les lois comme le parlement l’a fait pour redémarrer la centrale. Le rôle de Mme Keen est de faire respecter les règlements et lois en vigueur. Autrement dit, M. Lunn ne sait pas faire la distinction entre l’exécutif et le législatif. Pour un ministre, ce n’est pas fort!
Comme mentionné au début, c’est un cas classique de gestion. En quelque sorte, un dérivé du célèbre principe de Peter : l’art de se faire nommé à un poste jusqu’à atteindre son niveau d’incompétence. La variante : Et s’y maintenir en congédiant tous ceux qui peuvent mettre à jour notre incompétence!
Pour ce qui est de la députée bloquiste, Mme DeBellefeuille, elle n’est citée que pour faire diversion. Tout comme M. Lunn, son opinion n’est rien de plus qu’un commentaire partisan!
Conclusion
À vous maintenant de réfléchir sur votre cas. Êtes-vous du genre à congédier les gens qui vous font ombrage ou qui démontrent votre incompétence? Assumez-vous vos responsabilités même lorsque vous avez manqué de jugement ou fait une erreur? Êtes-vous celui (ou celle) qui va au-devant des événements ou celui qui se défend avec des rapports qui ne peuvent justifier votre ineptie?
N.B. : Il est possible qu’en changeant les noms et le contexte, que cette étude de cas se produise et se reproduise dans votre organisation.
Mme Keen est présidente de la Commission canadienne de sureté nucléaire (CCSN). Pour sa part, M. Lunn est ministre des Ressources naturelles. Son ministère chapeaute la CCSN ainsi que la centrale nucléaire Chalk River par l’entremise d’Énergie Atomique Canada Limité (EACL). La centrale Chalk River produit des radio-isotopes utilisés principalement dans les hôpitaux (scanneur et autres équipements du genre).
Fin novembre, la CCSN ordonne la fermeture de la centrale de Chalk River parce qu’elle ne rencontre pas les normes établies malgré des demandes antérieures. La fermeture se prolonge et en conséquence, cause une pénurie mondiale de radio-isotopes. L’enjeu est grand et lourd de conséquences. Dans les circonstances, le parlement est appelé à se prononcer. Finalement, une loi est adoptée afin que le réacteur soit relancé malgré l’avis contraire de la CCSN.
Une fois la crise résorbée, le ministre Lunn congédie Mme Keen en la traitant d’incompétente. De plus, il affirme qu’elle a fait manque de leadership dans les circonstances. Il justifie sa décision par le fait que le rapport de septembre dernier de la vérificatrice générale, Sheila Fraser, ne prévoyait pas la future crise des isotopes. Selon la députée bloquiste Claude DeBellefeuille, l’attitude du gouvernement est d’autant plus grave qu’il favorise l’utilisation du nucléaire pour extraire les sables bitumineux en Alberta.
Travaux pratiques
Veuillez analyser la situation sous l’angle du leadership. Vous devez démontrer, s’il y a lieu, qui de M. Lunn ou Mme Keen a réellement fait preuve de leadership! Avez-vous dit leadership?
Solution
Le cas ici présenté est un classique de gestion. Il démontre le processus qu’utilisent certaines personnes pour survivre une fois nommé dans leurs fonctions. La technique est relativement simple : congédier ceux qui peuvent mettre en lumière notre manque de jugement. Analysons maintenant d’un peu plus près cette petite saga.
Mme Keen. Son rôle est de s’assurer que les normes et les lois relatives à l’exploitation de l’énergie nucléaire sont respectées. Dans sa décision de fermer Chalk River, elle a tenu compte des avis d’infraction qu’elle a antérieurement donnés et qui exigeaient des correctifs. Les correctifs n’ayant pas été implémentés, elle a été confrontée à prendre la décision de fermer la centrale malgré les conséquences que cela pouvait avoir. Tout comme le juge dans son tribunal, la responsabilité de Mme Keen n’était pas de réécrire la loi mais bien de faire respecter celles existantes. Compte tenu de la pression extérieure dont elle a fait l’objet et compte tenu qu’elle a maintenu sa décision, on doit conclure que Mme Keen a fait preuve de leadership.
M. Lunn. Le cas typique d’une personne qui veut sauver sa peau. Dans le présent scénario, il y arrive en utilisant son pouvoir d’autorité. C’est moi le ministre, c’est moi qui décide! Faites ce que je demande car sinon, je vous fous à la porte. Un despote n’aurait pas mieux fait!
Ici, considérant un modèle hiérarchique usuel, c’est le ministre Lunn qui est responsable de la centrale Chalk River qui ne respecte pas les normes en vigueur. Effectivement, la centrale est sous sa responsabilité par l’entremise de EACL. Il tente donc de camoufler son erreur en avançant que le rapport – diffusé en septembre, quelques mois avant la crise – de la vérificatrice générale ne mentionne pas de crise à venir avec la production de radio-isotopes. Autrement dit, il affirme ne pas avoir fait de suivi auprès de Chalk River parce qu’une tierce personne ne lui a pas suggéré de le faire. Très faible comme justificatif.
On doit noter ici un manque flagrant de leadership de la part de M. Lunn! Un leader n’est pas une personne qui attend qu’on lui demande de faire quelque chose. Un leader, c’est quelqu’un qui va au-devant des événements.
M. Lunn démontre son incompétence, autrement dit, l’arroseur arrosé, lorsqu’il affirme que Mme Keen a fait manque de leadership. Dans ses accusations, il oublie que le rôle de Mme Keen n’est pas de changer les lois comme le parlement l’a fait pour redémarrer la centrale. Le rôle de Mme Keen est de faire respecter les règlements et lois en vigueur. Autrement dit, M. Lunn ne sait pas faire la distinction entre l’exécutif et le législatif. Pour un ministre, ce n’est pas fort!
Comme mentionné au début, c’est un cas classique de gestion. En quelque sorte, un dérivé du célèbre principe de Peter : l’art de se faire nommé à un poste jusqu’à atteindre son niveau d’incompétence. La variante : Et s’y maintenir en congédiant tous ceux qui peuvent mettre à jour notre incompétence!
Pour ce qui est de la députée bloquiste, Mme DeBellefeuille, elle n’est citée que pour faire diversion. Tout comme M. Lunn, son opinion n’est rien de plus qu’un commentaire partisan!
Conclusion
À vous maintenant de réfléchir sur votre cas. Êtes-vous du genre à congédier les gens qui vous font ombrage ou qui démontrent votre incompétence? Assumez-vous vos responsabilités même lorsque vous avez manqué de jugement ou fait une erreur? Êtes-vous celui (ou celle) qui va au-devant des événements ou celui qui se défend avec des rapports qui ne peuvent justifier votre ineptie?
N.B. : Il est possible qu’en changeant les noms et le contexte, que cette étude de cas se produise et se reproduise dans votre organisation.
Mots clés :
Étude de cas,
Gestion,
Politique fédéral
dimanche 13 janvier 2008
Trémolos
Comme vous le savez probablement, le leadership d’un individu n’a aucun lien direct avec la fonction qu’il occupe. Cela étant, on comprend aisément que ce n’est pas un quidam issu de nulle part qui peut envisager se lancer dans une campagne électorale. Et encore moins si ladite campagne a lieu chez nos voisins du Sud. Toutefois, si le quidam a 100 millions de dollars à investir dans ses loisirs personnels, rien ne l’empêche d’entrer dans ladite campagne.
La somme est frappante : 100 millions de dollars pour tenter de devenir LE Leader. Comme disait Deschamps : "US qu’on s’en va?". Et j’ajouterais, avec le leadership! Avouez que la somme fait réfléchir. 100 millions de dollars par candidat. 100 millions pour devenir Leader. Au fait, 100 millions pour devenir Leader ou 100 millions parce que justement, ils manquent de leadership?
La course à l’investiture au sud de la frontière démontre d’elle-même que le leadership peut être tout et son contraire. Pour un oui, pour un non, l’influence de l’un ou de l’autre peut monter ou descendre. Comme quoi le « leadership » peut parfois être d’une superficialité incommensurable. À d'autres moments, le « leadership » n’est qu’un courant, une tendance, qui ne fait aucun sens. Aucun sens dans cette course au « leadership » façonnée à coup de million.
Malgré ces millionnaires apparences, surgit à l’occasion le réel leadership. Un leadership qui change le regard des gens. Celui qui inspire. Celui qui donne espoir. Celui dans lequel tous et chacun se reconnaissent. Celui qui mobilise réellement les gens. Celui qui démontre que les millions ne servent que de paravent.
Ce leadership survient lorsqu’il y a connexions entre un individu et son entourage. Selon les analystes, c’est ce qui s’est produit la semaine dernière lorsque Hillary Clinton a parlé de ses réelles motivations*. Elle a communiqué sa vision du monde dans lequel elle désirait évoluer. D’une certaine façon, elle a permis à la population de mieux s’identifier dans la démarche qu’elle propose. Aucun million n’aurait pu mieux réussir cette identification entre la population et madame Clinton.
Bien entendu, certains doutent de la sincérité de Clinton. D’autres vont jusqu’à dire qu’elle a planifié ce moment d’émotion. Possible. Et si c’est le cas, le momentum qu’elle a créée va s’estomper rapidement. Remarquez que tout cela nous importe peu de l’autre côté de la frontière. L’événement n’est pour nous qu’une démonstration, un enseignement, de ce qu’il faut faire pour mobiliser notre entourage.
La victoire de Clinton aux primaires du New Hampshire démontre que les millions demeurent impuissants devant les trémolos d’une personne qui exprime le fond de sa pensée. La victoire de Clinton démontre que rien ne peut avoir plus d’influence sur les autres que la sincérité.
C’est vrai, certains feignent la sincérité et à coup de million lorsque les enjeux sont grands. D’autres le font en vue de leur prochaine promotion ou pour un simple jeu de pouvoir avec leurs collègues. Pour ces un comme ces autres, généralement, l’effet de leurs stratagèmes ne dure jamais très longtemps.
Voici donc l’heure des choix. À vous maintenant d’exercer du « leadership » à coup de «million» ou du leadership en vous exprimant avec tout le trémolo dont vous êtes capable pour exprimer vos réels projets. Et si vos sincères trémolos n’ont aucun impact sur votre entourage, prenez garde! Il y a alors de fortes chances que vous ne soyez entouré de vautours qui ne cherchent que les « millions », leurs bonus ou une quelconque promotion égoïste.
À tout bon entendeur!
* Les paroles que madame Clinton a exprimées avec une voix tremblante lors d’un point de presse : « …ce n'est pas facile et je ne pourrais pas le faire si je ne croyais pas passionnément à ce que je fais. » « Certaines personnes pensent que l'élection est un jeu ». « Mais c'est de notre pays dont il s'agit et de l'avenir de nos enfants ».
La somme est frappante : 100 millions de dollars pour tenter de devenir LE Leader. Comme disait Deschamps : "US qu’on s’en va?". Et j’ajouterais, avec le leadership! Avouez que la somme fait réfléchir. 100 millions de dollars par candidat. 100 millions pour devenir Leader. Au fait, 100 millions pour devenir Leader ou 100 millions parce que justement, ils manquent de leadership?
La course à l’investiture au sud de la frontière démontre d’elle-même que le leadership peut être tout et son contraire. Pour un oui, pour un non, l’influence de l’un ou de l’autre peut monter ou descendre. Comme quoi le « leadership » peut parfois être d’une superficialité incommensurable. À d'autres moments, le « leadership » n’est qu’un courant, une tendance, qui ne fait aucun sens. Aucun sens dans cette course au « leadership » façonnée à coup de million.
Malgré ces millionnaires apparences, surgit à l’occasion le réel leadership. Un leadership qui change le regard des gens. Celui qui inspire. Celui qui donne espoir. Celui dans lequel tous et chacun se reconnaissent. Celui qui mobilise réellement les gens. Celui qui démontre que les millions ne servent que de paravent.
Ce leadership survient lorsqu’il y a connexions entre un individu et son entourage. Selon les analystes, c’est ce qui s’est produit la semaine dernière lorsque Hillary Clinton a parlé de ses réelles motivations*. Elle a communiqué sa vision du monde dans lequel elle désirait évoluer. D’une certaine façon, elle a permis à la population de mieux s’identifier dans la démarche qu’elle propose. Aucun million n’aurait pu mieux réussir cette identification entre la population et madame Clinton.
Bien entendu, certains doutent de la sincérité de Clinton. D’autres vont jusqu’à dire qu’elle a planifié ce moment d’émotion. Possible. Et si c’est le cas, le momentum qu’elle a créée va s’estomper rapidement. Remarquez que tout cela nous importe peu de l’autre côté de la frontière. L’événement n’est pour nous qu’une démonstration, un enseignement, de ce qu’il faut faire pour mobiliser notre entourage.
La victoire de Clinton aux primaires du New Hampshire démontre que les millions demeurent impuissants devant les trémolos d’une personne qui exprime le fond de sa pensée. La victoire de Clinton démontre que rien ne peut avoir plus d’influence sur les autres que la sincérité.
C’est vrai, certains feignent la sincérité et à coup de million lorsque les enjeux sont grands. D’autres le font en vue de leur prochaine promotion ou pour un simple jeu de pouvoir avec leurs collègues. Pour ces un comme ces autres, généralement, l’effet de leurs stratagèmes ne dure jamais très longtemps.
Voici donc l’heure des choix. À vous maintenant d’exercer du « leadership » à coup de «million» ou du leadership en vous exprimant avec tout le trémolo dont vous êtes capable pour exprimer vos réels projets. Et si vos sincères trémolos n’ont aucun impact sur votre entourage, prenez garde! Il y a alors de fortes chances que vous ne soyez entouré de vautours qui ne cherchent que les « millions », leurs bonus ou une quelconque promotion égoïste.
À tout bon entendeur!
* Les paroles que madame Clinton a exprimées avec une voix tremblante lors d’un point de presse : « …ce n'est pas facile et je ne pourrais pas le faire si je ne croyais pas passionnément à ce que je fais. » « Certaines personnes pensent que l'élection est un jeu ». « Mais c'est de notre pays dont il s'agit et de l'avenir de nos enfants ».
dimanche 6 janvier 2008
Triangle noir
La tempête du verglas, ça vous rappelle des souvenirs? Déjà 10 ans que le Québec a été plongé dans le noir. Une noirceur qui a duré près d’un mois pour certains résidents du maintenant célèbre, triangle noir. Un mois sans électricité sauf parfois celle d’une génératrice. C’est long. Un mois où la frénésie de la vie moderne a été paralysée.
Vous souvenez-vous des journalières-conférences de presse de MM Bouchard et Cayer à l’époque, respectivement Premier ministre et PDG d’Hydro-Québec? Vous souvenez-vous du ton utilisé lors de leurs allocutions? De la transparence de leurs propos? Vous souvenez-vous qu’il y avait place que pour l’entraide collective. Nous étions effectivement dans une position où nous ne pouvions que collaborer entre nous.
MM Bouchard et Cayer ont fait preuve de leadership lors de cette crise. Ils nous ont fait comprendre que nous étions K.O. sans pour autant céder à la panique. Le Québec avait un genou au sol et il ne pouvait se relever spontanément pour combattre ce verglas qui n’en finissait plus de tomber. Décidément, nous avions tous le même objectif : reprendre le dessus sur la plus grande catastrophe naturelle à toucher le pays.
La crise du verglas est riche en leçons de leadership. Elle nous apprend entre autres l’importance de la communication. À ce niveau, MM Bouchard et Cayer ont été exemplaires. Ils nous ont tenus informés de la tournure des événements. C’est le rôle du leader de partager sa vision. C’est lui qui doit faire adhérer son équipe à la démarche à suivre. C’est lui qui doit faire comprendre que les efforts demandés sont justifiés. C’est vrai, les efforts à faire lors de la grise du verglas allaient de soi. Qu’importe, cet événement démontre qu’un groupe est prêt à s’engager lorsqu’il comprend clairement ce qu’il a à accomplir.
Sous un autre angle, la crise du verglas nous montre comment la mobilisation des uns et des autres est importante. Lors de la catastrophe, on a pu voir le désir de tous et chacun de contribuer à la victoire contre mère Nature. Les témoignages du 10e anniversaire sont éloquents. Par exemple, cet éleveur de porcs qui a été touché par son homologue du Bas-du-Fleuve qui lui a envoyé sa génératrice afin d’assurer la survie de son cheptel. Ou encore, les résidents du Saguenay qui ont produit des cordes et des cordes de bois en un temps record. Et combien d’autres petits et grands gestes qui démontrent que tous étaient mobilisés pour le même but.
Avec la crise du verglas, on comprend qu’un leader doit être capable de rassembler son entourage autour d’un objectif commun. Un objectif auquel tout le monde adhère. Un objectif qui doit être perçu comme celui qui fait le plus de sens dans les circonstances. Lors de la crise du verglas, rien n’était plus pertinent que de trouver un toit pour tous et chacun, de rétablir l’électricité et de dégager les voies de circulations. C’est une évidence, j’en conviens. Mais si vous aspirez à exercer du leadership, c’est votre rôle d’amener les autres à prendre conscience des priorités.
Le rôle premier du leader est de communiquer que l’effort de tous est justifié et requis. C’est au leader de faire comprendre l’importance des différentes tâches à compléter. C’est ce que MM Bouchard et Cayer ont fait lors de la crise du verglas. Ils ont communiqué afin que tous soient mobilisés afin que la lumière s’allume dans nos chaumières.
Et vous, que faites-vous pour allumer la flamme de vos employés? Quel est l’objectif commun que vous proposez? Que faites-vous pour sortir votre équipe de son triangle noir?
Vous souvenez-vous des journalières-conférences de presse de MM Bouchard et Cayer à l’époque, respectivement Premier ministre et PDG d’Hydro-Québec? Vous souvenez-vous du ton utilisé lors de leurs allocutions? De la transparence de leurs propos? Vous souvenez-vous qu’il y avait place que pour l’entraide collective. Nous étions effectivement dans une position où nous ne pouvions que collaborer entre nous.
MM Bouchard et Cayer ont fait preuve de leadership lors de cette crise. Ils nous ont fait comprendre que nous étions K.O. sans pour autant céder à la panique. Le Québec avait un genou au sol et il ne pouvait se relever spontanément pour combattre ce verglas qui n’en finissait plus de tomber. Décidément, nous avions tous le même objectif : reprendre le dessus sur la plus grande catastrophe naturelle à toucher le pays.
La crise du verglas est riche en leçons de leadership. Elle nous apprend entre autres l’importance de la communication. À ce niveau, MM Bouchard et Cayer ont été exemplaires. Ils nous ont tenus informés de la tournure des événements. C’est le rôle du leader de partager sa vision. C’est lui qui doit faire adhérer son équipe à la démarche à suivre. C’est lui qui doit faire comprendre que les efforts demandés sont justifiés. C’est vrai, les efforts à faire lors de la grise du verglas allaient de soi. Qu’importe, cet événement démontre qu’un groupe est prêt à s’engager lorsqu’il comprend clairement ce qu’il a à accomplir.
Sous un autre angle, la crise du verglas nous montre comment la mobilisation des uns et des autres est importante. Lors de la catastrophe, on a pu voir le désir de tous et chacun de contribuer à la victoire contre mère Nature. Les témoignages du 10e anniversaire sont éloquents. Par exemple, cet éleveur de porcs qui a été touché par son homologue du Bas-du-Fleuve qui lui a envoyé sa génératrice afin d’assurer la survie de son cheptel. Ou encore, les résidents du Saguenay qui ont produit des cordes et des cordes de bois en un temps record. Et combien d’autres petits et grands gestes qui démontrent que tous étaient mobilisés pour le même but.
Avec la crise du verglas, on comprend qu’un leader doit être capable de rassembler son entourage autour d’un objectif commun. Un objectif auquel tout le monde adhère. Un objectif qui doit être perçu comme celui qui fait le plus de sens dans les circonstances. Lors de la crise du verglas, rien n’était plus pertinent que de trouver un toit pour tous et chacun, de rétablir l’électricité et de dégager les voies de circulations. C’est une évidence, j’en conviens. Mais si vous aspirez à exercer du leadership, c’est votre rôle d’amener les autres à prendre conscience des priorités.
Le rôle premier du leader est de communiquer que l’effort de tous est justifié et requis. C’est au leader de faire comprendre l’importance des différentes tâches à compléter. C’est ce que MM Bouchard et Cayer ont fait lors de la crise du verglas. Ils ont communiqué afin que tous soient mobilisés afin que la lumière s’allume dans nos chaumières.
Et vous, que faites-vous pour allumer la flamme de vos employés? Quel est l’objectif commun que vous proposez? Que faites-vous pour sortir votre équipe de son triangle noir?
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