En cette dernière journée de 2009, il me fait plaisir de vous présenter mon bilan de l’année. Bilan évidemment, vu sous l’angle du leadership! Avez-vous dit leadership?
Avant de plonger dans le vif du sujet, je dois vous avouer que plus je regarde, observe, analyse, décortique et réfléchi au leadership, plus je doute du réel désir des gens à mobiliser les autres. En fait, plus je regarde l’actualité, plus je m’interroge sur les réelles motivations des individus à vouloir exercer du leadership. Comme je le dis dans mes conférences, «On veut des leaders, à condition qu’ils fassent ce qu’on leur dit! On veut des leaders, à condition de garder le contrôle!» Peut-être cela est-il encore plus vrai que je le pense?
International
Je n’aurai pas beaucoup de mérite à qualifier l’arrivée de Barak Obama à la Maison Blanche comme étant l’événement de l’année au niveau international. Je le fais quand même, car ce qui importe ici n’est pas le mérite. Non!, ce qui importe, c’est le leadership! En ce sens, Barak Obama est une leçon de leadership en soit. Certes il est bon orateur et bon communicateur, Yes we can!. Mais au-delà de ses talents, ce qu’il faut retenir est l’engouement de la population américaine et l’engouement qu’il a suscité à travers le monde.
Barak Obama a représenté l’espoir pour l’ensemble de la planète. Il a symbolisé le changement. Le changement pour un monde meilleur. C’est en ce sens que l’arrivée d'Obama à la Maison Blanche est l’événement de l’année du point de vue leadership. Il faut retenir que les gens veulent du changement. Les gens à travers le monde veulent plus de justice et un milieu harmonieux. Les gens sont stimulés par l’espoir et ont le désir de s’épanouir. Tout bon gestionnaire devrait en prendre note et faire en sorte qu’il puisse satisfaire l’espoir et le désir d’accomplissement de ses employés.
Toujours à l’international, un autre événement important est bien entendu l’apogée de la crise économique alors qu’on a assisté au sauvetage des banques à travers le monde. Le sauvetage a exigé des sommes d’argent astronomiques qui sortent de l’entendement. Le plus intéressant de la crise a été de voir les banques américaines rembourser au plus tôt le gouvernement afin de continuer à verser des bonus faramineux à leurs gestionnaires.
Il est intéressant de regarder le comportement des financiers, car ils démontrent probablement la réelle motivation de nombreux gestionnaires. On a beau parler de leadership et du désir des uns à mobiliser les autres, il est fort probable que plusieurs sont là avant tout pour se servir plutôt que de servir; servir l’organisation qui les embauche et les employés. Bien sûr que l’on va dire qu’ils ont une expertise inestimable pour l’entreprise et que l’on risque de perdre leurs talents si on ne les rémunère pas à leur juste valeur. Remarquez, peut-être que le bien connu «personne n’est irremplaçable» est un adage qui s'applique seulement aux autres!
National
Si on regarde un peu plus près de nous, je retiens l’attitude du gouvernement de Stephen Harper à l’égard des employés de l’État. Plus particulièrement, le traitement qu’il a accordé à Linda Keen, ex-présidente de la commission canadienne de sûreté nucléaire et à Richard Colvin, ancien diplomate en Afghanistan.
Le gouvernement conservateur a congédié Linda Keen parce qu’elle refusait le redémarrage de la centrale nucléaire de Chalk River. Pour sa part, Richard Colvin a été dénigré et ses compétences remisent en doute par les ministres conservateurs parce qu’il a produit des rapports faisant allusion à de possibles cas de tortures de prisonniers afghans; prisonniers capturés par l’armée canadienne et remis aux autorités afghanes. Encore une fois, une belle démonstration qu’on veut des leaders à condition qu’ils fassent ce qu’on leur dit! Démonstration qu’on veut des leaders, à condition de garder le contrôle!
Un autre événement national qui me tarabuste le leadership est la rencontre de Stephen Guilbeault, porte-paroles d’Équiterre et Dimitri Soudas, porte-paroles du bureau de Stephen Harper. La rencontre s’est produite à la conférence sur les changements climatiques de Copenhague. La discussion entre les deux protagonistes est une démonstration de l’arrogance qu’un leader négatif peut avoir à l’égard d’un leader positif. Faut-il se surprendre que les organisations cherchent à améliorer la mobilisation des employés si elles acceptent ce type de comportement?
Régional
À mes yeux, l’un des événements les plus marquants de l’année est en la mise à jour des collusions dans les contrats de construction à Montréal et la grande région. D’autant plus marquant que le gouvernement fait la sourde oreille aux multiples demandes pour une enquête publique de la part de la population en général et de nombreuses personnalités publiques.
C’est un événement marquant, car tous les livres sur le sujet en parlent. La règle de base, le premier conseil à suivre pour développer son leadership, c’est justement d’être à l’écoute. Comme je le dis dans 40 hres semaines, vient un moment donné où il faut être à l’écoute de ceux qui ont les deux mains dedans. Les procureurs de la couronne et les syndicats de policiers demandent une enquête publique sur le milieu de la construction. Même l’Ordre des ingénieurs – oui un peu de chauvinisme – demande cette même enquête publique. Comment Jean Charest peut-il faire fi de toutes ces demandes? Être à l’écoute, me semble que ce n’est pas compliqué!
Un autre événement marquant de leadership est incontestablement la victoire de l’Impact de Montréal au championnat de la USL. D’autant plus marquant que l’équipe a connu un très mauvais début de saison. Toutefois, le vent a tourné lorsqu’au mois de juillet, il y a eu une démonstration de problème de qualité des relations humaines.
La qualité des relations humaines, c’est le gage de succès des organisations. La victoire de l’Impact au championnat de la USL en est un exemple exemplaire. Ce n’est pas compliqué, pour avoir une bonne qualité des relations humaines, il faut tout simplement célébrer les victoires!
Les statistiques 2009
Nombre de visites : 10 560
Nombre de visiteurs : 6 900
Nombre de pages lues : 16 300
Top 10 des chroniques les plus lus
Obama et les filles du G8, lire la chronique
Paul Potts: Gladwell Outliers, lire la chronique
Indécente dichotomie, lire la chronique
Festival de la controverse, lire la chronique
Earl Jones : Fraude et leadership, lire la chronique
Faire comme Obama, lire la chronique
Susan Boyle : Gladwel Outliers, lire la chronique
Guy Laliberté, lui y croit!, lire la chronique
Tremblay VS Labeaume, lire la chronique
La St-Jean: Bravo Guy A.!, lire la chronique
Merci de me visiter assidument!
Ma résolution 2010
Fidèles lecteurs, je vous annonce un petit changement à venir. Jusqu'ici, toutes mes chroniques, du moins la majorité, devaient se terminer par les mots du titre. Depuis le mois de mars, alors que j'écris plus d'une fois par semaine, ce petit plaisir limite les idées que je désire partager avec vous. Dorénavant donc, plus de lien entre les mots de la fin et le titre. Je ne pouvais y mettre fin sans vous en parler.
Voilà ce qui met fin à mon bilan de l’année 2009! (Chassez le naturel, il revient au galop)
Bonne année!
Guy-Michel
.
jeudi 31 décembre 2009
dimanche 27 décembre 2009
L'Inconscient collectif
Dernièrement, j’étais à SkiBromont pour lancer ma saison de Snow – Snowboard pour les non-initiés, planche à neige pour les puristes. J’étais seul pour cette première puisque mon habituel comparse était pris par l’arrivée du temps des fêtes. Les circonstances m’ont donc permis quelques conversations impromptues le temps d’une remontée. Des conversations souvent agréables, d’autres parfois, qui invitent à la réflexion.
Par exemple celle avec ce skieur qui quelques instants avant de prendre place sur le siège du remonte-pente, me lance qu’il n’aime pas les planchistes. Pour renchérir sa boutade une fois passé l’embarcadère, j’abaisse la barre de protection en précisant que je tente de sauver la face. Peine perdue me répond-il, mon idée est faite et bla-bla-bla…
C’est ainsi que j’ai appris que ça fait 50 ans qu’il s’adonne au ski. Ce à quoi j’ai répliqué qu’il avait dû commencer à l’âge de trois ans. Et lui de me remercier car il en a 77. Mieux!, sa jeune femme de 74 ans était sur le versant Soleil pour prendre ça plus tranquille et se reposer un peu. Probablement par admiration, le couple complétant le quatuor de la remontée a pris part à la conversation.
Et notre doyen de nous parler de montagnes aujourd’hui fermées. Tout en ajoutant qu’à ses débuts, il pouvait réserver un chalet pour le temps des fêtes sans se demander s’il y aurait ou non de la neige. "C’est une question qui ne se posait même pas dans ce temps-là", précisa-t-il. Pour ce qui est de la pluie, ce n’était rien d’autre qu’une lubie selon l’Expérience de la vie. Au débarcadère, on s’est souhaité de joyeuses fêtes et une bonne saison. Petite confidence, je souhaite avoir la même forme physique lorsque mon horloge indiquera l’âge vénérable de mon éphémère ami skieur.
Comme les descentes, chaque remontée est différente. Un peu plus tard dans la journée, j’étais l’inconnu d’un groupe de trois. À leurs yeux, il n’y avait pas assez de neige pour la période de la saison. Je paraphrase: "Y a vraiment pas beaucoup de pistes d’ouvertes". "Ça fait vraiment dur". "La période des fêtes est la plus importante de la saison". "Je ne sais vraiment pas ce qu’ils font". "T'as vu le Snowpark, y a vraiment rien de fait". "C’est 50% de la clientèle pis y font rien pour eux autres". "Ça parait qu’y est parti", en parlant d’une connaissance. "Y doivent chercher du monde".
Ce n’est pas le genre de conversation qui m’inspire, à parler. Et encore moins lorsque les interlocuteurs ne semblent pas en mesure de mettre les choses en contexte. Dans leurs propos, mes provisoires colocataires n’avaient aucune considération pour le début de saison exceptionnellement doux. Que les températures froides soient arrivées tout juste pour le début du mois ne nuançait nullement leurs arguments. N’en fallait pas plus pour me mettre en mode réflexion.
C’est ainsi que cette remontée m’a fait penser à la culture du leadership; difficile de passer à côté du sujet, c’est le thème que j’aborde dans le volume 3 du Meneur! Le mensuel du leadership. Difficile de passer à côté du sujet, le manque de nuance dans l’argumentaire des individus est l’un des fléaux des organisations.
Combien de fois les uns ou les autres discutent entre eux sans pour autant tenir compte de tous les faits? Trop souvent lorsqu’il est question de leadership. Le problème est que les discussions sans nuance alimentent les idées critiques et sans fondement.
Par exemple, avez-vous déjà remarqué comme plusieurs aiment parler contre le gouvernement? C’est généralisé, les gens trouvent qu’ils paient trop d’impôts tout en se plaignant que les services de l’État sont pourris. À leurs yeux idéalement, il faudrait plus de service, cela bien sûr, accompagné d’une réduction d’impôt. Je prends en exemple le gouvernement mais c’est la même chose lorsqu’il est question des décisions organisationnelles.
Si vous avez de la difficulté à exercer du leadership, vous devrez tôt ou tard prendre conscience de l’aptitude des employés et collègues à nuancer leurs propos. Pour améliorer votre leadership, vous devrez prendre conscience des sujets à la mode et pour lesquels il se dit n’importe quoi ou presque. Pourquoi en prendre conscience? Parce c’est souvent les discussions sans nuances des uns et des autres qui minent le leadership des gestionnaires.
Le manque de nuance est un fléau qui nuit aux performances organisationnelles. Un fléau qui va à l’encontre du développement du leadership. Un fléau qui mine la présence d’une culture du leadership forte et mobilisatrice. Un fléau qui malheureusement, on retrouve chez nombre d’employés. Autrement dit, un fléau qui prend place dans ce que j’appellerais, l’inconscient collectif d’une organisation.
.
Par exemple celle avec ce skieur qui quelques instants avant de prendre place sur le siège du remonte-pente, me lance qu’il n’aime pas les planchistes. Pour renchérir sa boutade une fois passé l’embarcadère, j’abaisse la barre de protection en précisant que je tente de sauver la face. Peine perdue me répond-il, mon idée est faite et bla-bla-bla…
C’est ainsi que j’ai appris que ça fait 50 ans qu’il s’adonne au ski. Ce à quoi j’ai répliqué qu’il avait dû commencer à l’âge de trois ans. Et lui de me remercier car il en a 77. Mieux!, sa jeune femme de 74 ans était sur le versant Soleil pour prendre ça plus tranquille et se reposer un peu. Probablement par admiration, le couple complétant le quatuor de la remontée a pris part à la conversation.
Et notre doyen de nous parler de montagnes aujourd’hui fermées. Tout en ajoutant qu’à ses débuts, il pouvait réserver un chalet pour le temps des fêtes sans se demander s’il y aurait ou non de la neige. "C’est une question qui ne se posait même pas dans ce temps-là", précisa-t-il. Pour ce qui est de la pluie, ce n’était rien d’autre qu’une lubie selon l’Expérience de la vie. Au débarcadère, on s’est souhaité de joyeuses fêtes et une bonne saison. Petite confidence, je souhaite avoir la même forme physique lorsque mon horloge indiquera l’âge vénérable de mon éphémère ami skieur.
Comme les descentes, chaque remontée est différente. Un peu plus tard dans la journée, j’étais l’inconnu d’un groupe de trois. À leurs yeux, il n’y avait pas assez de neige pour la période de la saison. Je paraphrase: "Y a vraiment pas beaucoup de pistes d’ouvertes". "Ça fait vraiment dur". "La période des fêtes est la plus importante de la saison". "Je ne sais vraiment pas ce qu’ils font". "T'as vu le Snowpark, y a vraiment rien de fait". "C’est 50% de la clientèle pis y font rien pour eux autres". "Ça parait qu’y est parti", en parlant d’une connaissance. "Y doivent chercher du monde".
Ce n’est pas le genre de conversation qui m’inspire, à parler. Et encore moins lorsque les interlocuteurs ne semblent pas en mesure de mettre les choses en contexte. Dans leurs propos, mes provisoires colocataires n’avaient aucune considération pour le début de saison exceptionnellement doux. Que les températures froides soient arrivées tout juste pour le début du mois ne nuançait nullement leurs arguments. N’en fallait pas plus pour me mettre en mode réflexion.
C’est ainsi que cette remontée m’a fait penser à la culture du leadership; difficile de passer à côté du sujet, c’est le thème que j’aborde dans le volume 3 du Meneur! Le mensuel du leadership. Difficile de passer à côté du sujet, le manque de nuance dans l’argumentaire des individus est l’un des fléaux des organisations.
Combien de fois les uns ou les autres discutent entre eux sans pour autant tenir compte de tous les faits? Trop souvent lorsqu’il est question de leadership. Le problème est que les discussions sans nuance alimentent les idées critiques et sans fondement.
Par exemple, avez-vous déjà remarqué comme plusieurs aiment parler contre le gouvernement? C’est généralisé, les gens trouvent qu’ils paient trop d’impôts tout en se plaignant que les services de l’État sont pourris. À leurs yeux idéalement, il faudrait plus de service, cela bien sûr, accompagné d’une réduction d’impôt. Je prends en exemple le gouvernement mais c’est la même chose lorsqu’il est question des décisions organisationnelles.
Si vous avez de la difficulté à exercer du leadership, vous devrez tôt ou tard prendre conscience de l’aptitude des employés et collègues à nuancer leurs propos. Pour améliorer votre leadership, vous devrez prendre conscience des sujets à la mode et pour lesquels il se dit n’importe quoi ou presque. Pourquoi en prendre conscience? Parce c’est souvent les discussions sans nuances des uns et des autres qui minent le leadership des gestionnaires.
Le manque de nuance est un fléau qui nuit aux performances organisationnelles. Un fléau qui va à l’encontre du développement du leadership. Un fléau qui mine la présence d’une culture du leadership forte et mobilisatrice. Un fléau qui malheureusement, on retrouve chez nombre d’employés. Autrement dit, un fléau qui prend place dans ce que j’appellerais, l’inconscient collectif d’une organisation.
.
mercredi 23 décembre 2009
Service à la clientèle: Intégrité
Temps des fêtes oblige, le Téléjournal Montréal présente les bilans des émissions d’affaires publiques de la maison, Radio-Canada. Lundi soir, la formule était inaugurée en présence de Pierre Craig de l’émission La Facture. En ouverture*, il était question d’un indémodable sujet, le service à la clientèle. Plus particulièrement, le service à la clientèle d’entreprises de télécommunication et de câblodistribution.
Selon le reportage, année après année et ce depuis 15 ans, La Facture reçoit des centaines et des centaines d’appels de consommateur qui ne savent plus à quel saint se vouer. Après avoir interviewé d’anciens employés attitrés à la tâche, Pierre Craig explique que le problème des entreprises, c’est qu’elles confondent service à la clientèle et service des ventes. D’où peut-être, le fameux un chausson avec ça!
Je ne sais pas pour vous mais ça fait du bien de savoir que d’autres vivent les mêmes désagréments. Par exemple, prenons les services téléphoniques. Je ne suis probablement pas le seul à recevoir des lettres, des lettres et encore des lettres du fournisseur que j’ai laissé tomber il y a déjà quelques années. Parfois il va même communiquer avec moi pour me faire, selon les dires du représentant, une offre irrésistible. Irrésistible certes, mais juste pas adaptée à mes besoins!
Passons au plus personnel avec l’un de mes fournisseurs Internet. Il me facture mensuellement en fonction d’une base de données que je lui fournis. La facturation est assez simple. Le paiement se fait au début de la période de facturation. Exemple, tu payes le 4 septembre et tu utilises le service jusqu’au 3 octobre.
Il y a quelques mois, j’ai recadré mon marché cible. Ceci a eu pour effet de réduire le nombre d’entrées dans ma base de données. Conséquence heureuse, ce changement allait réduire mes frais mensuels. Quoi de plus normal que de voir à l’optimisation de ses ressources! Mais allez savoir pourquoi, les choses ne sont jamais aussi simples avec le service à la clientèle. Je résume.
Le 25 octobre, le nombre d’entrées diminue dans ma base de données. Je m’attends donc à voir un nouveau tarif figurer sur ma facture pour le mois de novembre (4 novembre). Mais non! Ce n’est pas comme ça que ça fonctionne selon mon représentant du service à la clientèle. Selon lui, le changement de tarif figurera seulement au mois de décembre!
Pourtant, mon interlocuteur est d’accord avec moi. Si mon nombre d’entrées avait augmenté le 25 octobre, mon tarif aurait également augmenté le 4 novembre. Mais pour une réduction du nombre d’entrées, il faut attendre un mois de plus! Pour me convaincre que ce qui est bon pour lui n’est pas pour moi, mon représentant me fait part que tous les autres clients sont facturés comme il me l’explique. Mieux! Aucun ne s’en plaint. Parce que personne ne se plaint, cela veut sûrement dire que c’est correct!
J’ai argumenté avec mon ami pendant 20 minutes jusqu’à ce que je pense à sortir l’artillerie lourde: c’est illégal votre façon de faire. C’est à ce moment-là qu’il m’a proposé de parler avec son superviseur. Après une minute d’attente, le représentant à repris la ligne pour me dire que tout était réglé et que j’allais recevoir une note de crédit.
Dans le reportage de La Facture, Louis Fabien, expert en service à la clientèle des HEC Montréal, intervient à quelques reprises en disant que ce qu’il voit n’est pas la façon de faire. Ce qu’il voit va à l’encontre du cours Service à la clientèle 101. Il se dit surpris de la façon de faire des entreprises mises à l’index. Qu'y a-t-il de surprenant?
Est-ce surprenant de voir la motivation des organisations à vouloir faire plus de profit? Non! Ce qui est surprenant, c’est la façon de s’y prendre. Ce qui est surprenant, c’est de constater que malgré toutes les connaissances disponibles, malgré toutes les bonnes pratiques à suivre, malgré tous les avertissements concernant ce qu’il faut faire et ne pas faire, plusieurs organisations font le contraire de ce qu’il faut faire.
Comme je le dis dans mes conférences, on le sait ce qu’il faut faire. Mais avez-vous le goût de le faire?
Lundi dernier en regardant 2009 vue par La Facture, cela m’a semblé évident. Il y avait les représentants des entreprises concernés qui tentaient de sauver les meubles en expliquant ci, en expliquant ça. Il tentait d’expliquer l’inexplicable en évitant de répondre directement aux questions ou en tournant autour du pot.
Lundi dernier en regardant 2009 vue par La Facture, cela m’a semblé évident. Le problème des services à la clientèle est le même que celui du leadership. Le problème des services à la clientèle en est un d’écoute; être à l’écoute du client. Le problème des services à la clientèle en est un d’empathie; être empathique aux irritants du client. Le problème des services à la clientèle en est un de satisfaction; être là pour satisfaire les besoins du client et non ses propres besoins.
Le problème des services à la clientèle est le même que celui du leadership. Dans un cas comme dans l’autre, il y a un ingrédient essentiel qu’on ne peut négliger. Pour avoir un bon service à la clientèle, pour avoir un leadership mobilisateur, il faut ce que Louis Hébert remarque des trois agents présents dans le reportage. Pour avoir un bon service à la clientèle, pour avoir un leadership mobilisateur, il faut un sens très aigu d’intégrité.
* : Le reportage 2009 vu par La Facture début à la section 4/6
.
Selon le reportage, année après année et ce depuis 15 ans, La Facture reçoit des centaines et des centaines d’appels de consommateur qui ne savent plus à quel saint se vouer. Après avoir interviewé d’anciens employés attitrés à la tâche, Pierre Craig explique que le problème des entreprises, c’est qu’elles confondent service à la clientèle et service des ventes. D’où peut-être, le fameux un chausson avec ça!
Je ne sais pas pour vous mais ça fait du bien de savoir que d’autres vivent les mêmes désagréments. Par exemple, prenons les services téléphoniques. Je ne suis probablement pas le seul à recevoir des lettres, des lettres et encore des lettres du fournisseur que j’ai laissé tomber il y a déjà quelques années. Parfois il va même communiquer avec moi pour me faire, selon les dires du représentant, une offre irrésistible. Irrésistible certes, mais juste pas adaptée à mes besoins!
Passons au plus personnel avec l’un de mes fournisseurs Internet. Il me facture mensuellement en fonction d’une base de données que je lui fournis. La facturation est assez simple. Le paiement se fait au début de la période de facturation. Exemple, tu payes le 4 septembre et tu utilises le service jusqu’au 3 octobre.
Il y a quelques mois, j’ai recadré mon marché cible. Ceci a eu pour effet de réduire le nombre d’entrées dans ma base de données. Conséquence heureuse, ce changement allait réduire mes frais mensuels. Quoi de plus normal que de voir à l’optimisation de ses ressources! Mais allez savoir pourquoi, les choses ne sont jamais aussi simples avec le service à la clientèle. Je résume.
Le 25 octobre, le nombre d’entrées diminue dans ma base de données. Je m’attends donc à voir un nouveau tarif figurer sur ma facture pour le mois de novembre (4 novembre). Mais non! Ce n’est pas comme ça que ça fonctionne selon mon représentant du service à la clientèle. Selon lui, le changement de tarif figurera seulement au mois de décembre!
Pourtant, mon interlocuteur est d’accord avec moi. Si mon nombre d’entrées avait augmenté le 25 octobre, mon tarif aurait également augmenté le 4 novembre. Mais pour une réduction du nombre d’entrées, il faut attendre un mois de plus! Pour me convaincre que ce qui est bon pour lui n’est pas pour moi, mon représentant me fait part que tous les autres clients sont facturés comme il me l’explique. Mieux! Aucun ne s’en plaint. Parce que personne ne se plaint, cela veut sûrement dire que c’est correct!
J’ai argumenté avec mon ami pendant 20 minutes jusqu’à ce que je pense à sortir l’artillerie lourde: c’est illégal votre façon de faire. C’est à ce moment-là qu’il m’a proposé de parler avec son superviseur. Après une minute d’attente, le représentant à repris la ligne pour me dire que tout était réglé et que j’allais recevoir une note de crédit.
Dans le reportage de La Facture, Louis Fabien, expert en service à la clientèle des HEC Montréal, intervient à quelques reprises en disant que ce qu’il voit n’est pas la façon de faire. Ce qu’il voit va à l’encontre du cours Service à la clientèle 101. Il se dit surpris de la façon de faire des entreprises mises à l’index. Qu'y a-t-il de surprenant?
Est-ce surprenant de voir la motivation des organisations à vouloir faire plus de profit? Non! Ce qui est surprenant, c’est la façon de s’y prendre. Ce qui est surprenant, c’est de constater que malgré toutes les connaissances disponibles, malgré toutes les bonnes pratiques à suivre, malgré tous les avertissements concernant ce qu’il faut faire et ne pas faire, plusieurs organisations font le contraire de ce qu’il faut faire.
Comme je le dis dans mes conférences, on le sait ce qu’il faut faire. Mais avez-vous le goût de le faire?
Lundi dernier en regardant 2009 vue par La Facture, cela m’a semblé évident. Il y avait les représentants des entreprises concernés qui tentaient de sauver les meubles en expliquant ci, en expliquant ça. Il tentait d’expliquer l’inexplicable en évitant de répondre directement aux questions ou en tournant autour du pot.
Lundi dernier en regardant 2009 vue par La Facture, cela m’a semblé évident. Le problème des services à la clientèle est le même que celui du leadership. Le problème des services à la clientèle en est un d’écoute; être à l’écoute du client. Le problème des services à la clientèle en est un d’empathie; être empathique aux irritants du client. Le problème des services à la clientèle en est un de satisfaction; être là pour satisfaire les besoins du client et non ses propres besoins.
Le problème des services à la clientèle est le même que celui du leadership. Dans un cas comme dans l’autre, il y a un ingrédient essentiel qu’on ne peut négliger. Pour avoir un bon service à la clientèle, pour avoir un leadership mobilisateur, il faut ce que Louis Hébert remarque des trois agents présents dans le reportage. Pour avoir un bon service à la clientèle, pour avoir un leadership mobilisateur, il faut un sens très aigu d’intégrité.
* : Le reportage 2009 vu par La Facture début à la section 4/6
.
dimanche 20 décembre 2009
Copenhague: Vision et intentions
Serait-ce ce qu’on appelle un pied de nez? Après la neige dont je vous parlais la semaine dernière, Dame Nature nous a plongés dans les températures dignes d’un mois de janvier. Pied de nez? Quoi de mieux qu’un moins 20 pour ce les geler après un 20 centimètres à pelleter pendant qu’à Copenhague, on parle de réchauffement climatique? Peu importe, rien pour convaincre les climatosceptiques.
Ne me demandez pas le secret de Dame Nature, je le dis à qui veut bien l’entendre. Les Inuits et autres habitants du Grand Nord utilisent pas moins de 50 mots pour décrire la neige. Pensez-y! Cinquante mots pour cette substance qui en fait rager plus d’un en ville.
Pourquoi 50 mots? Parce que les mots servent à exprimer une idée. Les mots servent à nuancer ce que lui veut dire à l’autre. Les mots sont le reflet de notre capacité à réfléchir. Les mots sont la structure de nos idées. Parce que les mots, plus on en a, mieux on pense. Allez donc comprendre pourquoi au sud du Nord, on fait tout le contraire avec le leadership! Avez-vous dit leadership?
Encore une fois cette semaine, j’ai entendu parler de celui qu’on aimerait bien qu’il en ait. Cette semaine, j’ai entendu que les leaders arrivaient à Copenhague. Ai-je besoin de vous dire qu’il n’en fallait pas plus pour que le hamster recommence à courrir?
Pourquoi le hamster court-il à l’arrivée des leaders? Parce qu’il serait peut-être plus juste de dire que les dirigeants arrivent à Copenhague. Après tout, ne sont-ils pas des dirigeants? N’est-ce pas eux qui dirigent leur pays? Mais au lieu de répondre à la question, peut-être que vous avez l’hamster qui divague sur la pertinence de ce qu’ils font?
Recadrons le hamster si vous me le permettez. Éviterions-nous l’usage du dirigeant parce qu’on ne veut surtout pas être dirigé? Levez la main ceux qui aiment se faire dire quoi faire par les autres. La réponse vous gêne?
Lorsque le hamster court, on comprend que le problème du leadership, c’est peut-être simplement la peur. La peur d’être dirigé par les autres. La peur!, la peur au point qu’on n’ose les nommer pour ce qu’ils sont. Peur de dire qu’ils sont des dirigeants. Oui des dirigeants! Qu’on l’aime ou pas, une fois élu, c’est eux qui dirigent la destinée du pays. Et comme vous le savez, une fois élus, ils dirigent pour le meilleur ou pour le pire.
Et le hamster court encore parce qu’à Copenhague, les dirigeants n’étaient pas que des dirigeants. Poufff!!! Non!, n’insistez pas, pas des leaders.
À Copenhague, les dirigeants étaient aussi des décideurs. Des décideurs! À Copenhague, les dirigeants prenaient des décisions. Des décisions pour l’avenir de la planète. Des décisions afin d’éviter par exemple l’éventuelle inondation des îles du Pacifique et régions côtières de nombreux pays. Des décideurs!
Mais je l’avoue, «Les décideurs arrivent à Copenhague», ça donne l’impression que nous, nous sommes à peine mieux que des faire-valoir. Parce que si eux décident, à quoi sert-on? Même Sarkosy l’a mentionné, «On n’est pas ici dans un colloque. On a la responsabilité de signer un accord.» Ou quelque chose du genre mais indirectement, il interpellait ses vis-à-vis afin que se prennent des décisions. Et que par la suite, un accord puisse être signé. Celui qui décide, n’est-ce pas un décideur?
Mais là, plusieurs vont dire qu’à Copenhague, il n’y en a pas eu de décision. Conséquemment, après Copenhague, on ne saura pas ce qui va se produire. On ne saura pas ce qui va se produire parce les décideurs n’ont malheureusement rien décidé. Rien décidé probablement parce que dans leurs intentions, l’environnement n’était rien comparé à la consommation.
Et les autres d’ajouter qu’à Copenhague, il n’y en a pas eu de direction. Conséquemment, après Copenhague, on ne saura pas où on s’en va. On ne saura pas où on s’en va parce que les dirigeants n’ont malheureusement rien dirigé. Rien dirigé probablement parce que dans leur vison, l’environnement n’était rien comparé à l’économie de marché.
Lorsque le hamster court, c’est à ce moment que l’on comprend que si le décideur ne décide pas, si le dirigeant ne dirige pas, c’est peut-être parce que pour être un vrai leader, il faut avoir une conséquente vision et plus que de belles intentions.
.
Ne me demandez pas le secret de Dame Nature, je le dis à qui veut bien l’entendre. Les Inuits et autres habitants du Grand Nord utilisent pas moins de 50 mots pour décrire la neige. Pensez-y! Cinquante mots pour cette substance qui en fait rager plus d’un en ville.
Pourquoi 50 mots? Parce que les mots servent à exprimer une idée. Les mots servent à nuancer ce que lui veut dire à l’autre. Les mots sont le reflet de notre capacité à réfléchir. Les mots sont la structure de nos idées. Parce que les mots, plus on en a, mieux on pense. Allez donc comprendre pourquoi au sud du Nord, on fait tout le contraire avec le leadership! Avez-vous dit leadership?
Encore une fois cette semaine, j’ai entendu parler de celui qu’on aimerait bien qu’il en ait. Cette semaine, j’ai entendu que les leaders arrivaient à Copenhague. Ai-je besoin de vous dire qu’il n’en fallait pas plus pour que le hamster recommence à courrir?
Pourquoi le hamster court-il à l’arrivée des leaders? Parce qu’il serait peut-être plus juste de dire que les dirigeants arrivent à Copenhague. Après tout, ne sont-ils pas des dirigeants? N’est-ce pas eux qui dirigent leur pays? Mais au lieu de répondre à la question, peut-être que vous avez l’hamster qui divague sur la pertinence de ce qu’ils font?
Recadrons le hamster si vous me le permettez. Éviterions-nous l’usage du dirigeant parce qu’on ne veut surtout pas être dirigé? Levez la main ceux qui aiment se faire dire quoi faire par les autres. La réponse vous gêne?
Lorsque le hamster court, on comprend que le problème du leadership, c’est peut-être simplement la peur. La peur d’être dirigé par les autres. La peur!, la peur au point qu’on n’ose les nommer pour ce qu’ils sont. Peur de dire qu’ils sont des dirigeants. Oui des dirigeants! Qu’on l’aime ou pas, une fois élu, c’est eux qui dirigent la destinée du pays. Et comme vous le savez, une fois élus, ils dirigent pour le meilleur ou pour le pire.
Et le hamster court encore parce qu’à Copenhague, les dirigeants n’étaient pas que des dirigeants. Poufff!!! Non!, n’insistez pas, pas des leaders.
À Copenhague, les dirigeants étaient aussi des décideurs. Des décideurs! À Copenhague, les dirigeants prenaient des décisions. Des décisions pour l’avenir de la planète. Des décisions afin d’éviter par exemple l’éventuelle inondation des îles du Pacifique et régions côtières de nombreux pays. Des décideurs!
Mais je l’avoue, «Les décideurs arrivent à Copenhague», ça donne l’impression que nous, nous sommes à peine mieux que des faire-valoir. Parce que si eux décident, à quoi sert-on? Même Sarkosy l’a mentionné, «On n’est pas ici dans un colloque. On a la responsabilité de signer un accord.» Ou quelque chose du genre mais indirectement, il interpellait ses vis-à-vis afin que se prennent des décisions. Et que par la suite, un accord puisse être signé. Celui qui décide, n’est-ce pas un décideur?
Mais là, plusieurs vont dire qu’à Copenhague, il n’y en a pas eu de décision. Conséquemment, après Copenhague, on ne saura pas ce qui va se produire. On ne saura pas ce qui va se produire parce les décideurs n’ont malheureusement rien décidé. Rien décidé probablement parce que dans leurs intentions, l’environnement n’était rien comparé à la consommation.
Et les autres d’ajouter qu’à Copenhague, il n’y en a pas eu de direction. Conséquemment, après Copenhague, on ne saura pas où on s’en va. On ne saura pas où on s’en va parce que les dirigeants n’ont malheureusement rien dirigé. Rien dirigé probablement parce que dans leur vison, l’environnement n’était rien comparé à l’économie de marché.
Lorsque le hamster court, c’est à ce moment que l’on comprend que si le décideur ne décide pas, si le dirigeant ne dirige pas, c’est peut-être parce que pour être un vrai leader, il faut avoir une conséquente vision et plus que de belles intentions.
.
mardi 15 décembre 2009
Guilbeault Soudas: Le vrai le faux
Hier soir en regardant le Téléjournal de Radio-Canada, j’ai été choqué. Oui choqué! J’en ai pourtant vu d’autres mais ça, pas capable! J’ai été choqué en regardant le reportage* de Maxence Bilodeau. Il était question du canular dont le Canada a été victime à Copenhague. Un Canular monté de toutes pièces par The Yes Men; un groupe d’activistes américain.
Hier soir comprenons-nous bien, je n’ai pas été choqué par le reportage du journaliste, ni d’ailleurs par le canular. Non, hier soir, j’ai été choqué par l’arrogance d’un individu à l’endroit d’un autre. Choqué de voir que l’arrogance et le mépris semblent encore acceptés dans les organisations. Après ça, on viendra me voir pour améliorer le leadership! Avez-vous dit leadership?
Pour résumer, les Yes Men ont publié un faux communiqué de presse faisant état d’un changement de cap du Canada concernant les émissions polluantes. Voyant la fausse information circuler, le gouvernement Harper a démenti la nouvelle par l’entremise de son porte-parole, Dimitri Soudas. Mais comme si remettre les pendules à l’heure n’était pas assez, monsieur Soudas s’est permis d’alléguer que Steven Guilbeault, militant environnementaliste engagé, était l’auteur de la controverse. Bien entendu, les allégations non fondées ont fait réagir l’écologiste que je respecte par ailleurs soit dit en passant.
Être accusé à tort de quelque chose qu’il n’a pas fait, vous comprenez qu’il n’en fallait pas plus pour que Steven Guilbeault se dirige là où il pourrait rencontrer Dimitri Soudas. Il a donc été faire le pied de grue à la sortie de la salle de réunion où se trouvait Dimitri Soudas.
Je ne sais pas si vous avez déjà été dans une situation où on allègue que vous avez fait ce que vous n’avez pas fait? Je ne sais pas si vous avez déjà été dans la peau du gars qui attend l’autre afin de mettre au clair des faits? Je ne sais pas si vous pouvez imaginer comment devait se sentir Steven Guilbeault alors qu’on allègue par un communiqué de presse qu’il devrait arrêter de faire de mauvais tours enfantins?
Je ne sais pas pour vous mais moi j’ai été choqué de voir Dimitri Soudas interagir avec Steven Guilbeault à la sortir de sa réunion. Choqué de voir Dimitri Soudas tapoter de la main l’épaule de Steven Guilbeault tout en lui disant qu’il n’a pas à être offensé. "You should not be offended. You should spend your time helping Canada…"
Plus tard alors que Maxence Bilodeau demandait à Dimitri Soudas s’il allait présenter des excuses, le porte-parole gouvernemental en a rajouté, "C’est à Monsieur Guilbeault de présenter des excuses pour son attitude ici à Copenhague." Ma réaction ? : !!!
Vidéo YouTube ajouté le 21 décembre 2009
Je ne sais pas si cela vous choque mais ça devrait si vous vous intéressez au leadership. Si cela ne vous choque pas, au moins, vous devriez reconnaître les leaders sous vos yeux. On a d’une part un leader naturel cognitif positif informel. D’autre part, on retrouve un pseudo leader affectif négatif corporatif.
Évidemment, si vous n’êtes pas un lecteur assidu de ce blogue, vous devez vous dire de que c’est? En fait, le leader naturel cognitif positif informel (Steven Guilbeault) et le pseudo leader affectif négatif corporatif (Dimitri Soudas) sont deux profils qui représentent à merveille le modèle du leadership que j’ai développé; modèle que je présente dans ma conférence Les Pouvoirs d’influence du leadership.
Personnellement, cela me choque de voir un pseudo leader traiter de façon cavalière un individu bien intentionné. Cela me choque de voir des manipulateurs qui tentent de discréditer ceux qui défendent leurs idées avec intégrité et respect. Cela me choque de voir la place que donnent des organisations à ceux qui accordent plus d’importance à leurs stratégies qu’au respect des autres.
Plusieurs se demandent si on vient au monde leader ou non. Plusieurs se demandent si on peut apprendre à exercer du leadership. Certes il est possible d’améliorer son leadership. Il est possible d’apprendre à influencer les autres. Mais au-delà de l’apprentissage, un fait demeure, il faut être capable de voir les interactions entre les leaders d’une organisation. C’est ce qui permet de développer une culture du leadership forte et mobilisatrice.
Ce n’est pas compliqué le leadership. Pour le développer au sein d’une organisation, il faut avant toute chose être capable de le reconnaître. Il faut être capable de reconnaître les leaders présents au sein de nos équipes. Il faut être capable de reconnaître les leaders positifs et les leaders négatifs. Il faut être capable de reconnaître les leaders cognitifs et les leaders affectifs. Il faut également être capable de faire la distinction entre les leaders naturels et les pseudo leaders. En fait, il faut tout simplement être en mesure de reconnaître le vrai du faux.
* Le reportage de Maxence Bilodeau est en ouverture du Téléjournal. Cliquez ici pour le voir
À lire sur le sujet :
Louis-Gilles Francoeur, Le Devoir: Le Canada à Conpenhague
Sur Radio-Canada.ca : Le Canada victime d’un canular
Patrick Lagacé de Cyberpresse: On dit que
.
Hier soir comprenons-nous bien, je n’ai pas été choqué par le reportage du journaliste, ni d’ailleurs par le canular. Non, hier soir, j’ai été choqué par l’arrogance d’un individu à l’endroit d’un autre. Choqué de voir que l’arrogance et le mépris semblent encore acceptés dans les organisations. Après ça, on viendra me voir pour améliorer le leadership! Avez-vous dit leadership?
Pour résumer, les Yes Men ont publié un faux communiqué de presse faisant état d’un changement de cap du Canada concernant les émissions polluantes. Voyant la fausse information circuler, le gouvernement Harper a démenti la nouvelle par l’entremise de son porte-parole, Dimitri Soudas. Mais comme si remettre les pendules à l’heure n’était pas assez, monsieur Soudas s’est permis d’alléguer que Steven Guilbeault, militant environnementaliste engagé, était l’auteur de la controverse. Bien entendu, les allégations non fondées ont fait réagir l’écologiste que je respecte par ailleurs soit dit en passant.
Être accusé à tort de quelque chose qu’il n’a pas fait, vous comprenez qu’il n’en fallait pas plus pour que Steven Guilbeault se dirige là où il pourrait rencontrer Dimitri Soudas. Il a donc été faire le pied de grue à la sortie de la salle de réunion où se trouvait Dimitri Soudas.
Je ne sais pas si vous avez déjà été dans une situation où on allègue que vous avez fait ce que vous n’avez pas fait? Je ne sais pas si vous avez déjà été dans la peau du gars qui attend l’autre afin de mettre au clair des faits? Je ne sais pas si vous pouvez imaginer comment devait se sentir Steven Guilbeault alors qu’on allègue par un communiqué de presse qu’il devrait arrêter de faire de mauvais tours enfantins?
Je ne sais pas pour vous mais moi j’ai été choqué de voir Dimitri Soudas interagir avec Steven Guilbeault à la sortir de sa réunion. Choqué de voir Dimitri Soudas tapoter de la main l’épaule de Steven Guilbeault tout en lui disant qu’il n’a pas à être offensé. "You should not be offended. You should spend your time helping Canada…"
Plus tard alors que Maxence Bilodeau demandait à Dimitri Soudas s’il allait présenter des excuses, le porte-parole gouvernemental en a rajouté, "C’est à Monsieur Guilbeault de présenter des excuses pour son attitude ici à Copenhague." Ma réaction ? : !!!
Je ne sais pas si cela vous choque mais ça devrait si vous vous intéressez au leadership. Si cela ne vous choque pas, au moins, vous devriez reconnaître les leaders sous vos yeux. On a d’une part un leader naturel cognitif positif informel. D’autre part, on retrouve un pseudo leader affectif négatif corporatif.
Évidemment, si vous n’êtes pas un lecteur assidu de ce blogue, vous devez vous dire de que c’est? En fait, le leader naturel cognitif positif informel (Steven Guilbeault) et le pseudo leader affectif négatif corporatif (Dimitri Soudas) sont deux profils qui représentent à merveille le modèle du leadership que j’ai développé; modèle que je présente dans ma conférence Les Pouvoirs d’influence du leadership.
Personnellement, cela me choque de voir un pseudo leader traiter de façon cavalière un individu bien intentionné. Cela me choque de voir des manipulateurs qui tentent de discréditer ceux qui défendent leurs idées avec intégrité et respect. Cela me choque de voir la place que donnent des organisations à ceux qui accordent plus d’importance à leurs stratégies qu’au respect des autres.
Plusieurs se demandent si on vient au monde leader ou non. Plusieurs se demandent si on peut apprendre à exercer du leadership. Certes il est possible d’améliorer son leadership. Il est possible d’apprendre à influencer les autres. Mais au-delà de l’apprentissage, un fait demeure, il faut être capable de voir les interactions entre les leaders d’une organisation. C’est ce qui permet de développer une culture du leadership forte et mobilisatrice.
Ce n’est pas compliqué le leadership. Pour le développer au sein d’une organisation, il faut avant toute chose être capable de le reconnaître. Il faut être capable de reconnaître les leaders présents au sein de nos équipes. Il faut être capable de reconnaître les leaders positifs et les leaders négatifs. Il faut être capable de reconnaître les leaders cognitifs et les leaders affectifs. Il faut également être capable de faire la distinction entre les leaders naturels et les pseudo leaders. En fait, il faut tout simplement être en mesure de reconnaître le vrai du faux.
* Le reportage de Maxence Bilodeau est en ouverture du Téléjournal. Cliquez ici pour le voir
À lire sur le sujet :
Louis-Gilles Francoeur, Le Devoir: Le Canada à Conpenhague
Sur Radio-Canada.ca : Le Canada victime d’un canular
Patrick Lagacé de Cyberpresse: On dit que
.
dimanche 13 décembre 2009
Richard Colvin: Garder le contrôle
Il y a des sujets incontournables pour ce blogue. Le cas de Richard Colvin en est un. Vous en avez sûrement entendu parler. Sûrement entendu parler qu’il était diplomate en Afghanistan pour une période de 18 mois entre 2006 et 2007. Entendu parler qu’il a rapporté des cas de torture; tortures de prisonniers capturés par les soldats canadiens et transférés aux autorités afghanes. Entendu parler que pendant et après son témoignage devant le comité parlementaire spécial sur l’Afghanistan, le gouvernement Harper a traité ce diplomate sans aucune diplomatie.
Le cas Colvin est intéressant car au cours des derniers mois, Le Meneur! diffusait la série sur la culture du leadership. Entre autres dans cette série, j’expliquais qu’il faut des conditions favorisant le leadership pour que ce dernier se développe et prenne forme. La culture du leadership, c’est ce qui donne la saveur d’une organisation. Bien sincèrement, on repassera pour la saveur du gouvernement fédéral.
L’attitude des Conservateurs à l’égard du diplomate Colvin rappelle le traitement de Linda Keen il y a deux ans. Dans l’étude de cas, Linda Keen est présidente de la Commission canadienne de sûreté nucléaire. Elle refuse d’autoriser le redémarrage de la centrale nucléaire de Chalk River pour cause de sécurité. Pour sa part, le gouvernement Harper veut qu’elle coupe les coins ronds afin de remettre sur le marché les isotopes médicaux normalement produits par la centrale.
Malgré les demandes du gouvernement, Madame Keen a agi avec intégrité et assumé ses fonctions. Pour sa part, le gouvernement Harper voulait remettre Chalk River en opération le plus tôt possible. Il a donc réglé le problème à sa façon. Il a tout simplement congédié Linda Keen!
Tout de même intéressant de savoir que quelques mois après sa remise en opération, la centrale de Chalk River a été fermée à nouveau. Aujourd’hui, cela fait plus d’un an que la centrale est fermée. Elle devrait rouvrir au printemps prochain. Faut-il comprendre que la position de Linda Keen n’en était pas une d’incompétence? Le gouvernement l’avait tout de même traitée d’incompétente!
Richard Colvin reçoit actuellement le même traitement que Linda Keen. Directement ou indirectement, on le traite d’incompétent. On remet en doute ses écrits, remet en doute ses rapports. On parle de ouï-dire et quoi s’encore pendant qu’on censure ses rapports! Tout ça pour le discréditer et ainsi ne pas avoir à remettre en cause les choix et positions du gouvernement Harper par rapport aux allégations de torture en Afghanistan.
Après Linda Keen, c’est maintenant au tour de Richard Colvin d’être victime de la culture du leadership du gouvernement de Stephen Harper. Dans cette culture, il ne faut pas mettre dans l’embarras l’équipe dirigeante. Dans cette culture, on dénigre et rabaisse ceux qui ne pensent pas comme l’équipe dirigeante. Dans cette culture, il n’y pas de place pour le respect des individus qui osent soulever les erreurs ou tergiversation des hautes instances. Dans cette culture, on ne fait pas d’erreur. Ce sont les autres qui deviennent des erreurs. Dangereuse culture!
Tout bon conférencier a ses phrases-chocs qui font réfléchir. Je ne fais pas exception à la règle. Pour qui veut l’entendre, ce n’est pas compliqué le leadership.
Pour développer le leadership, il faut s’assurer de mettre en place une culture du leadership. Pour développer le leadership, il faut regarder le gouvernement Harper et comprendre. Comprendre qu’on veut des leaders, à condition qu’ils fassent ce qu’on leur dit. Comprendre qu’on veut des leaders, à condition de garder le contrôle!
À lire sur le sujet:
Mathieu Bélanger de Rue Frontenac, Harper s’enferme dans son mutisme
Hugo de Granpré de La Presse, Harper ment selon l’opposition
Vincent Marisal de La Presse, Harper torture la vérité
Dossier Afghanistan sur Radio-Canada, Témoignage percutant du diplomate Colvin
.
Le cas Colvin est intéressant car au cours des derniers mois, Le Meneur! diffusait la série sur la culture du leadership. Entre autres dans cette série, j’expliquais qu’il faut des conditions favorisant le leadership pour que ce dernier se développe et prenne forme. La culture du leadership, c’est ce qui donne la saveur d’une organisation. Bien sincèrement, on repassera pour la saveur du gouvernement fédéral.
L’attitude des Conservateurs à l’égard du diplomate Colvin rappelle le traitement de Linda Keen il y a deux ans. Dans l’étude de cas, Linda Keen est présidente de la Commission canadienne de sûreté nucléaire. Elle refuse d’autoriser le redémarrage de la centrale nucléaire de Chalk River pour cause de sécurité. Pour sa part, le gouvernement Harper veut qu’elle coupe les coins ronds afin de remettre sur le marché les isotopes médicaux normalement produits par la centrale.
Malgré les demandes du gouvernement, Madame Keen a agi avec intégrité et assumé ses fonctions. Pour sa part, le gouvernement Harper voulait remettre Chalk River en opération le plus tôt possible. Il a donc réglé le problème à sa façon. Il a tout simplement congédié Linda Keen!
Tout de même intéressant de savoir que quelques mois après sa remise en opération, la centrale de Chalk River a été fermée à nouveau. Aujourd’hui, cela fait plus d’un an que la centrale est fermée. Elle devrait rouvrir au printemps prochain. Faut-il comprendre que la position de Linda Keen n’en était pas une d’incompétence? Le gouvernement l’avait tout de même traitée d’incompétente!
Richard Colvin reçoit actuellement le même traitement que Linda Keen. Directement ou indirectement, on le traite d’incompétent. On remet en doute ses écrits, remet en doute ses rapports. On parle de ouï-dire et quoi s’encore pendant qu’on censure ses rapports! Tout ça pour le discréditer et ainsi ne pas avoir à remettre en cause les choix et positions du gouvernement Harper par rapport aux allégations de torture en Afghanistan.
Après Linda Keen, c’est maintenant au tour de Richard Colvin d’être victime de la culture du leadership du gouvernement de Stephen Harper. Dans cette culture, il ne faut pas mettre dans l’embarras l’équipe dirigeante. Dans cette culture, on dénigre et rabaisse ceux qui ne pensent pas comme l’équipe dirigeante. Dans cette culture, il n’y pas de place pour le respect des individus qui osent soulever les erreurs ou tergiversation des hautes instances. Dans cette culture, on ne fait pas d’erreur. Ce sont les autres qui deviennent des erreurs. Dangereuse culture!
Tout bon conférencier a ses phrases-chocs qui font réfléchir. Je ne fais pas exception à la règle. Pour qui veut l’entendre, ce n’est pas compliqué le leadership.
Pour développer le leadership, il faut s’assurer de mettre en place une culture du leadership. Pour développer le leadership, il faut regarder le gouvernement Harper et comprendre. Comprendre qu’on veut des leaders, à condition qu’ils fassent ce qu’on leur dit. Comprendre qu’on veut des leaders, à condition de garder le contrôle!
À lire sur le sujet:
Mathieu Bélanger de Rue Frontenac, Harper s’enferme dans son mutisme
Hugo de Granpré de La Presse, Harper ment selon l’opposition
Vincent Marisal de La Presse, Harper torture la vérité
Dossier Afghanistan sur Radio-Canada, Témoignage percutant du diplomate Colvin
.
jeudi 10 décembre 2009
Copenhague: Rapport de force
En ce lendemain de tempête de neige, quoi de mieux que de parler de changement climatique! Quoi de mieux, évidemment, si l’avenir de la planète vous intéresse. Quoi de mieux, bien entendu, si vous avez un minimum d’intérêt pour le leadership! Avez-vous dit leadership?
Là je sais que certains citadins vont dire que la neige, c’est beau en campagne mais que c’est juste du trouble en ville. Par exemple, faut pelleter le stationnement. Ou encore, tu fais une course au coin de la rue et à ton retour, le voisin a pris l’espace que tu avais déblayé. Après ça c’est le festival du chargement de la neige avec son lot de côtés de rue réservés. Sans oublier bien entendu, la neige grise après 3 jours.
Pour ma part, il pourrait neiger tous les jours que l’hiver serait d’autant plus agréable. Et entre nous, cela aurait l’avantage d’enlever la grisaille du paysage. Grisaille du paysage, neige devenue grise... Avouons tout de même qu’avec les décorations de Noël et les lumières scintillantes, le manteau blanc revêt tous ses atours. Vous n’avez qu’à aller marcher dans les rues pour vous en convaincre. Hi! Ho! Wow! assurés!
Qu’on l’aime ou pas, la neige, va bien falloir un jour mettre au rancart les Hummers si on veut favoriser les chances d’un Noël blanc dans le temps. Et c’est souvent lorsqu’on parle de mise au rancart que les problèmes commencent. Parce que ceux qui ont le Hummer demandent aux autres de faire leur part. Par exemple, en prétextant qu’en délaissant les trottinettes, ils vont polluer à leur tour. Autrement dit, on aimerait que l’autre passe directement de la trottinette à la voiture zéro-émission. D’accord, j’exagère un peu mais ça ressemble à ça.
Ça a l’air de rien mais les négociations pour les droits, ou non, de polluer expliquent pourquoi il est difficile pour certains d’exercer du leadership. Effectivement, dans un cas comme dans l’autre, tout ça n’est qu’une question de pouvoir. Oui un jeu de pouvoir. Jeu de pouvoir qui déterminera qui de lui ou de l’autre aura le dessus sur l’autre ou lui.
Personnellement, cela me fait rire lorsque j’entends Stephan Harper arguer que le Canada ne prendra pas d’engagement contraignant si les représentants des pays en développement n’en font pas autant. Cela me fait rire parce que d’une part, faudrait peut-être reconnaître que si les pôvres polluent, c’est pour notre plus grand plaisir… de consommation.
D’autre part, cela me fait rire parce qu’après nous avoir fourni tous les trucs et bidules qui garnissent maisons et dépotoirs, ne pourrait-on pas leur permettre d’accéder à une qualité de vie au moins équivalente à celle de nos chiens ou chats? Après tout, ces derniers ne sont-ils pas confortablement logés sous un toit en plus de manger trois fois par jour?
Lorsqu’on regarde d’un peu plus près les enjeux associés à la réduction des émissions polluantes, on comprend que la part de l’environnement dans les décisions à prendre est bien minime. Lorsqu’on y regarde d’un peu plus près, on peut penser que tout ça est tributaire de la technologie. Dans les faits, tout ça n’est qu’une question d’avantages économiques par rapport aux autres.
Il ne faut pas se leurrer. Il est tout autant difficile de préserver l’environnement que d’exercer du leadership. Il est tout autant difficile d’exercer du leadership que de préserver l’environnement lorsque derrière les belles paroles et les discours, la solution est de savoir qui aura le dessus sur l’autre dans un omniprésent rapport de force.
.
Là je sais que certains citadins vont dire que la neige, c’est beau en campagne mais que c’est juste du trouble en ville. Par exemple, faut pelleter le stationnement. Ou encore, tu fais une course au coin de la rue et à ton retour, le voisin a pris l’espace que tu avais déblayé. Après ça c’est le festival du chargement de la neige avec son lot de côtés de rue réservés. Sans oublier bien entendu, la neige grise après 3 jours.
Pour ma part, il pourrait neiger tous les jours que l’hiver serait d’autant plus agréable. Et entre nous, cela aurait l’avantage d’enlever la grisaille du paysage. Grisaille du paysage, neige devenue grise... Avouons tout de même qu’avec les décorations de Noël et les lumières scintillantes, le manteau blanc revêt tous ses atours. Vous n’avez qu’à aller marcher dans les rues pour vous en convaincre. Hi! Ho! Wow! assurés!
Qu’on l’aime ou pas, la neige, va bien falloir un jour mettre au rancart les Hummers si on veut favoriser les chances d’un Noël blanc dans le temps. Et c’est souvent lorsqu’on parle de mise au rancart que les problèmes commencent. Parce que ceux qui ont le Hummer demandent aux autres de faire leur part. Par exemple, en prétextant qu’en délaissant les trottinettes, ils vont polluer à leur tour. Autrement dit, on aimerait que l’autre passe directement de la trottinette à la voiture zéro-émission. D’accord, j’exagère un peu mais ça ressemble à ça.
Ça a l’air de rien mais les négociations pour les droits, ou non, de polluer expliquent pourquoi il est difficile pour certains d’exercer du leadership. Effectivement, dans un cas comme dans l’autre, tout ça n’est qu’une question de pouvoir. Oui un jeu de pouvoir. Jeu de pouvoir qui déterminera qui de lui ou de l’autre aura le dessus sur l’autre ou lui.
Personnellement, cela me fait rire lorsque j’entends Stephan Harper arguer que le Canada ne prendra pas d’engagement contraignant si les représentants des pays en développement n’en font pas autant. Cela me fait rire parce que d’une part, faudrait peut-être reconnaître que si les pôvres polluent, c’est pour notre plus grand plaisir… de consommation.
D’autre part, cela me fait rire parce qu’après nous avoir fourni tous les trucs et bidules qui garnissent maisons et dépotoirs, ne pourrait-on pas leur permettre d’accéder à une qualité de vie au moins équivalente à celle de nos chiens ou chats? Après tout, ces derniers ne sont-ils pas confortablement logés sous un toit en plus de manger trois fois par jour?
Lorsqu’on regarde d’un peu plus près les enjeux associés à la réduction des émissions polluantes, on comprend que la part de l’environnement dans les décisions à prendre est bien minime. Lorsqu’on y regarde d’un peu plus près, on peut penser que tout ça est tributaire de la technologie. Dans les faits, tout ça n’est qu’une question d’avantages économiques par rapport aux autres.
Il ne faut pas se leurrer. Il est tout autant difficile de préserver l’environnement que d’exercer du leadership. Il est tout autant difficile d’exercer du leadership que de préserver l’environnement lorsque derrière les belles paroles et les discours, la solution est de savoir qui aura le dessus sur l’autre dans un omniprésent rapport de force.
.
dimanche 6 décembre 2009
Heidi Rathjen: Le vrai leadership
Il y a vingt ans autour de 17 heures j’étais à l'École Polytechnique de Montréal. Je discutais avec Raymond près du café étudiant au 2e étage. Je ne sais pas exactement depuis combien de temps nous étions là. On n’avait pas très faim mais on savait qu’un peu plus tard, il y aurait achalandage. On s’est donc dirigé vers la cafétéria située au premier. On a placé nos sacs sur une table pour se libérer les mains et on s’est dirigé vers la file pour aller chercher notre repas.
Avec la fin de session, les travaux à remettre et l'approche de la période d’examens, il y avait beaucoup de monde à Polytechnique. Mais il n’y avait pas trop de monde dans la file d’attente. On avait eu la bonne idée; aller souper plus tôt afin d’éviter la cohue de fin de session.
On est retourné à nos places une fois nos cabarets bien garnis, un repas spécial de Noël. Me semble qu’il y avait même une petite coupe de vin dans un verre en plastique mais ce détail n’est pas clair dans ma mémoire. Peu importe vin ou non, on a commencé à manger.
On a eu à peine le temps de prendre quelques bouchées que le DG de la librairie est arrivé en trombe dans la cafétéria. "Sortez! Sortez! Il y a un tireur au 2e étage!" Sur le coup, les gens assis aux tables n’ont pas vraiment réagi. Comme moi et Raymond, peut-être ont-ils cru à une blague de mauvais goût?
"Sortez! Je viens d’avoir un téléphone des bureaux de l’administration. La réceptionniste est blessée. Il tire sur le monde dans l’École. Il est présentement au 2e étage. On ne sait pas où il s’en va." Ce deuxième appel à tous a fait réagir la majorité des gens.
Il y avait deux accès à la cafétéria. L’un d’eux donnait sur la sortie de l’édifice. Nombreux sommes-nous à nous être dirigés dans cette direction. Au moment où je passais la porte de la cafétéria, j’ai entendu un bruit sourd. J’ai pensé à une détonation d’arme à feu. Le tireur venait-il d’entrer dans la cafétéria?
La sortie de la cafétéria jouxte la sortie de l’édifice. Tout le monde sortait à l’extérieur sans manteau. Peut-être parce que je croyais savoir où est le tireur, il venait d’entrer dans la cafétéria par l’autre porte, j’ai décidé de remonter à l’étage par l’escalier près du poste de garde. Je voulais aller à mon casier pour aller chercher mes choses avant de quitter pour la fin de session. Une idée bizarre, même 20 ans plus tard.
Je suis remonté jusqu’au quatrième étage par les escaliers. J’ai marché dans les couloirs avec une certaine crainte. Je me suis rendu à mon casier. J’ai pris mes effets personnels, mes livres, mon manteau. Je suis redescendu par un autre escalier qui donne sur la cour arrière. À chaque racoin, mon niveau de stress augmentait, allais-je tomber face à face avec le tireur?
Une fois à l’extérieur, je ne savais trop où aller. Par où me diriger? Une voiture venait vers moi. Elle s’est arrêtée à mes côtés. J’ai ouvert la porte du passager. Je connaissais le conducteur, j’ai monté dans la voiture. On s’est dirigé chez l’un de ses amis qui habitait sur Édouard-Montpetit juste en face de l’Université. On a ouvert la télé pour savoir ce qui se passait. On voyait les ambulances circuler sur le campus. On savait que ce n’était pas normal.
Pour quelques minutes ou quelques dizaines de minutes de plus ou de moins, j’aurais pu être un témoin direct de la tuerie de Polytechnique. J’aurais pu être blessé comme d’autres hommes l’ont été. Malgré cette proximité avec la mort, malgré le souvenir que j’en garde, Polytechnique n’a pas été un élément déclencheur pour me faire passer à l’action.
Je ne crois pas être le seul à avoir tourné la page avec sa propre histoire du 6 décembre. Tout le monde se souvient de cet événement, à sa façon. Vingt ans plus tard, lorsque je dis que j’ai étudié à Polytechnique, on me demande si j’étais présent le 6 décembre 1989. Tout le monde a en tête Polytechnique, même les gens d’outremer.
Tout le monde a connaissance de la tuerie de Polytechnique. Par contre, tout comme moi, très peu ont pris action afin qu’une fois pour toutes, on puisse dire Plus jamais.
Pour moi qui s’intéresse au leadership, 20 ans plus tard, je me demande pourquoi est-ce que je n’ai rien fait pour que Plus jamais. Peut-être parce que je suis un homme? C’est les femmes qui étaient visées dans cette bêtise humaine. Pourquoi ne pas m’avoir impliqué pour que Plus jamais alors que je me suis impliqué à fond dans Ingénieurs Sans frontières Québec? Que faut-il pour être interpellé pour qu’on en vienne à agir?
Lorsque j’étais à Polytechnique, je suivais de près les activités de l’association étudiante. Sans y être directement impliqué, j’aimais publier mes idées dans le journal étudiant, Le Polyscope. Ma proximité avec la vie étudiante m’a permis de connaître différents intervenants dont Heidi Rathjen.
Heidi était très impliquée dans les comités étudiants. Après le 6 décembre, son implication a pris un tournant. Heidi a été la cofondatrice de la coalition pour le contrôle des armes. Par ses efforts, sa détermination, ses convictions, elle a travaillé sans relâche pendant 10 ans pour contrecarrer le lobby des armes à feu.
Essayez de comprendre! Au moment d'écrire ces lignes, il y a un projet de loi au parlement d’Ottawa dont l’objectif est de mettre au rancart le registre des armes à feu. Registre qui a vu jour suite aux nombreuses démarches de la coalition mise en place par Heidi Rathjen et Wendy Cukier
Vingt ans après Polytechnique, il faut admettre que Heidi Rathjen est un modèle à suivre. Cette femme nous démontre que le leadership, ce n’est pas de suivre la parade. Le leadership, c’est être au-devant de la parade. Le leadership, c’est créer la parade.
Le leadership, c’est défendre ses idées. Le leadership, c’est se battre afin que les idées auxquelles on croit puissent faire leur chemin au sein d’un groupe, au sein de la société. Le leadership, c’est agir selon nos convictions profondes. Le leadership, c’est agir afin de créer un monde meilleur. Le leadership, c’est prendre action afin de développer un monde plus juste.
J’ai vécu de très près les événements de Polytechnique. Vingt ans plus tard, je m’intéresse au leadership. Vingt ans plus tard, je tiens à rendre hommage à Heidi Rathjen. Je tiens à lui rendre hommage pour sa détermination. Lui rendre hommage pour son courage à faire avancer la société afin que Plus Jamais Polytechnique. Lui rendre hommage pour sa démonstration exemplaire de ce qu’est le vrai leadership.
Livre de Heidi Rathjen :
6 décembre De la tragédie à l’espoir: les coulisses du combat pour le contrôle des armes
Site Internet, Coalition pour le contrôle des armes
.
Avec la fin de session, les travaux à remettre et l'approche de la période d’examens, il y avait beaucoup de monde à Polytechnique. Mais il n’y avait pas trop de monde dans la file d’attente. On avait eu la bonne idée; aller souper plus tôt afin d’éviter la cohue de fin de session.
On est retourné à nos places une fois nos cabarets bien garnis, un repas spécial de Noël. Me semble qu’il y avait même une petite coupe de vin dans un verre en plastique mais ce détail n’est pas clair dans ma mémoire. Peu importe vin ou non, on a commencé à manger.
On a eu à peine le temps de prendre quelques bouchées que le DG de la librairie est arrivé en trombe dans la cafétéria. "Sortez! Sortez! Il y a un tireur au 2e étage!" Sur le coup, les gens assis aux tables n’ont pas vraiment réagi. Comme moi et Raymond, peut-être ont-ils cru à une blague de mauvais goût?
"Sortez! Je viens d’avoir un téléphone des bureaux de l’administration. La réceptionniste est blessée. Il tire sur le monde dans l’École. Il est présentement au 2e étage. On ne sait pas où il s’en va." Ce deuxième appel à tous a fait réagir la majorité des gens.
Il y avait deux accès à la cafétéria. L’un d’eux donnait sur la sortie de l’édifice. Nombreux sommes-nous à nous être dirigés dans cette direction. Au moment où je passais la porte de la cafétéria, j’ai entendu un bruit sourd. J’ai pensé à une détonation d’arme à feu. Le tireur venait-il d’entrer dans la cafétéria?
La sortie de la cafétéria jouxte la sortie de l’édifice. Tout le monde sortait à l’extérieur sans manteau. Peut-être parce que je croyais savoir où est le tireur, il venait d’entrer dans la cafétéria par l’autre porte, j’ai décidé de remonter à l’étage par l’escalier près du poste de garde. Je voulais aller à mon casier pour aller chercher mes choses avant de quitter pour la fin de session. Une idée bizarre, même 20 ans plus tard.
Je suis remonté jusqu’au quatrième étage par les escaliers. J’ai marché dans les couloirs avec une certaine crainte. Je me suis rendu à mon casier. J’ai pris mes effets personnels, mes livres, mon manteau. Je suis redescendu par un autre escalier qui donne sur la cour arrière. À chaque racoin, mon niveau de stress augmentait, allais-je tomber face à face avec le tireur?
Une fois à l’extérieur, je ne savais trop où aller. Par où me diriger? Une voiture venait vers moi. Elle s’est arrêtée à mes côtés. J’ai ouvert la porte du passager. Je connaissais le conducteur, j’ai monté dans la voiture. On s’est dirigé chez l’un de ses amis qui habitait sur Édouard-Montpetit juste en face de l’Université. On a ouvert la télé pour savoir ce qui se passait. On voyait les ambulances circuler sur le campus. On savait que ce n’était pas normal.
Pour quelques minutes ou quelques dizaines de minutes de plus ou de moins, j’aurais pu être un témoin direct de la tuerie de Polytechnique. J’aurais pu être blessé comme d’autres hommes l’ont été. Malgré cette proximité avec la mort, malgré le souvenir que j’en garde, Polytechnique n’a pas été un élément déclencheur pour me faire passer à l’action.
Je ne crois pas être le seul à avoir tourné la page avec sa propre histoire du 6 décembre. Tout le monde se souvient de cet événement, à sa façon. Vingt ans plus tard, lorsque je dis que j’ai étudié à Polytechnique, on me demande si j’étais présent le 6 décembre 1989. Tout le monde a en tête Polytechnique, même les gens d’outremer.
Tout le monde a connaissance de la tuerie de Polytechnique. Par contre, tout comme moi, très peu ont pris action afin qu’une fois pour toutes, on puisse dire Plus jamais.
Pour moi qui s’intéresse au leadership, 20 ans plus tard, je me demande pourquoi est-ce que je n’ai rien fait pour que Plus jamais. Peut-être parce que je suis un homme? C’est les femmes qui étaient visées dans cette bêtise humaine. Pourquoi ne pas m’avoir impliqué pour que Plus jamais alors que je me suis impliqué à fond dans Ingénieurs Sans frontières Québec? Que faut-il pour être interpellé pour qu’on en vienne à agir?
Lorsque j’étais à Polytechnique, je suivais de près les activités de l’association étudiante. Sans y être directement impliqué, j’aimais publier mes idées dans le journal étudiant, Le Polyscope. Ma proximité avec la vie étudiante m’a permis de connaître différents intervenants dont Heidi Rathjen.
Heidi était très impliquée dans les comités étudiants. Après le 6 décembre, son implication a pris un tournant. Heidi a été la cofondatrice de la coalition pour le contrôle des armes. Par ses efforts, sa détermination, ses convictions, elle a travaillé sans relâche pendant 10 ans pour contrecarrer le lobby des armes à feu.
Essayez de comprendre! Au moment d'écrire ces lignes, il y a un projet de loi au parlement d’Ottawa dont l’objectif est de mettre au rancart le registre des armes à feu. Registre qui a vu jour suite aux nombreuses démarches de la coalition mise en place par Heidi Rathjen et Wendy Cukier
Vingt ans après Polytechnique, il faut admettre que Heidi Rathjen est un modèle à suivre. Cette femme nous démontre que le leadership, ce n’est pas de suivre la parade. Le leadership, c’est être au-devant de la parade. Le leadership, c’est créer la parade.
Le leadership, c’est défendre ses idées. Le leadership, c’est se battre afin que les idées auxquelles on croit puissent faire leur chemin au sein d’un groupe, au sein de la société. Le leadership, c’est agir selon nos convictions profondes. Le leadership, c’est agir afin de créer un monde meilleur. Le leadership, c’est prendre action afin de développer un monde plus juste.
J’ai vécu de très près les événements de Polytechnique. Vingt ans plus tard, je m’intéresse au leadership. Vingt ans plus tard, je tiens à rendre hommage à Heidi Rathjen. Je tiens à lui rendre hommage pour sa détermination. Lui rendre hommage pour son courage à faire avancer la société afin que Plus Jamais Polytechnique. Lui rendre hommage pour sa démonstration exemplaire de ce qu’est le vrai leadership.
Livre de Heidi Rathjen :
6 décembre De la tragédie à l’espoir: les coulisses du combat pour le contrôle des armes
Site Internet, Coalition pour le contrôle des armes
.
vendredi 4 décembre 2009
Tiger Woods: le défi du leadership
Amateurs de sport bonsoir! Toute une soirée nous attend. Ce soir, notre sujet est en lien avec le merveilleux monde du golf. Vous en avez sûrement entendu parler. La nouvelle a fait le tour de la planète. Les médias en ont fait leur une. Tout le monde a son mot à dire sur l’événement. Alors sans plus tarder, y a-t-il quelqu’un parmi vous qui peut me dire si c’est une slice, un hook, un birdie? Un double-bogey peut-être?
C’est la question que je vous pose. Qu’est-ce qu’il faut pour foncer sur une borne-fontaine et frapper un arbre avec une Cadillac?
Notre premier appel nous vient de Montréal. Bonsoir monsieur Lanthier! Pour commencer monsieur Lanthier, êtes-vous un joueur de golf? Oui! Excellent! Alors selon vous, que se passe-t-il avec Tiger Woods?
- Selon moi Ron le problème en est un de leadership!
- Avez-vous dit leadership? Monsieur Lanthier, c’est une émission de sport. Je ne vois vraiment pas où est-ce que vous voyez du leadership là-dedans.
- Alors je m’explique. Il faut comprendre qu’on devient souvent un leader désigné lorsqu’on développe une compétence qui dépasse celle de la moyenne des gens. Un leader désigné, je l’explique dans ma conférence Les Pouvoirs d’influence du leadership, c’est quelqu’un qui nous influence lorsqu’on lui accorde – le désigne – le statut de leader. On devient leader désigné lorsque les autres reconnaissent qu’on est compétent dans un domaine d’activité. Ce qui est intéressant avec le leadership désigné c’est que bien souvent, on réussit à avoir de l’influence sur les autres pour des sujets qui n’ont rien à voir avec notre champ de compétence.
- Personnellement monsieur Lanthier, je ne vois toujours pas où vous vous voulez en venir.
- Comme je le dis souvent Ron, le leadership c’est en nous que ça commence. Sur papier, c’est facile le leadership mais dans les faits, c’est parfois difficile.
- Ça devient difficile le leadership parce que parfois, on perd contact avec la réalité. Avec l’argent qu’un individu gagne. L’attention que les médias t’accordent, etc. Le pouvoir que tu as entre les mains si on regarde du côté des politiciens. Vient un moment donné où tu te crois invincible. À ce moment-là que tu crois que tout est permis.
- Je ne sais pas Ron si vous avez déjà vu la femme de Tiger Woods?
- C’est sûr! C’est sûr! Mais vous devriez savoir monsieur Lanthier que l’important, c’est l’intérieur comme on dit.
- Entièrement d’accord avec vous Ron mais y a toujours une limite à ce qu'on raconte. Lorsque tu n’arrives plus à te satisfaire de ce que tu as, c’est peut-être parce que tu as un problème.
- Tu vois Ron, le leader, comme tous les autres, est confronté à ses propres pulsions. Il est confronté à ses désirs. Et lorsque tu n’arrives plus à te contrôler, c’est là que ça commence à être difficile le leadership.
- Il suffit de regarder les problèmes dont on parle dans les médias. C’est toujours la même histoire. Toujours des gens qui veulent plus de pouvoir, ou qui veulent plus d’argent. D’une certaine façon, des gens qui cherchent à satisfaire leurs besoins.
- Merci pour votre appel monsieur Lanthier. Si je vous ai bien compris, le contrôle de soi, c’est ce que vous appelez le défi du leadership!
.
C’est la question que je vous pose. Qu’est-ce qu’il faut pour foncer sur une borne-fontaine et frapper un arbre avec une Cadillac?
Notre premier appel nous vient de Montréal. Bonsoir monsieur Lanthier! Pour commencer monsieur Lanthier, êtes-vous un joueur de golf? Oui! Excellent! Alors selon vous, que se passe-t-il avec Tiger Woods?
- Selon moi Ron le problème en est un de leadership!
- Avez-vous dit leadership? Monsieur Lanthier, c’est une émission de sport. Je ne vois vraiment pas où est-ce que vous voyez du leadership là-dedans.
- Alors je m’explique. Il faut comprendre qu’on devient souvent un leader désigné lorsqu’on développe une compétence qui dépasse celle de la moyenne des gens. Un leader désigné, je l’explique dans ma conférence Les Pouvoirs d’influence du leadership, c’est quelqu’un qui nous influence lorsqu’on lui accorde – le désigne – le statut de leader. On devient leader désigné lorsque les autres reconnaissent qu’on est compétent dans un domaine d’activité. Ce qui est intéressant avec le leadership désigné c’est que bien souvent, on réussit à avoir de l’influence sur les autres pour des sujets qui n’ont rien à voir avec notre champ de compétence.
- Personnellement monsieur Lanthier, je ne vois toujours pas où vous vous voulez en venir.
- Comme je le dis souvent Ron, le leadership c’est en nous que ça commence. Sur papier, c’est facile le leadership mais dans les faits, c’est parfois difficile.
- Ça devient difficile le leadership parce que parfois, on perd contact avec la réalité. Avec l’argent qu’un individu gagne. L’attention que les médias t’accordent, etc. Le pouvoir que tu as entre les mains si on regarde du côté des politiciens. Vient un moment donné où tu te crois invincible. À ce moment-là que tu crois que tout est permis.
- Je ne sais pas Ron si vous avez déjà vu la femme de Tiger Woods?
- C’est sûr! C’est sûr! Mais vous devriez savoir monsieur Lanthier que l’important, c’est l’intérieur comme on dit.
- Entièrement d’accord avec vous Ron mais y a toujours une limite à ce qu'on raconte. Lorsque tu n’arrives plus à te satisfaire de ce que tu as, c’est peut-être parce que tu as un problème.
- Tu vois Ron, le leader, comme tous les autres, est confronté à ses propres pulsions. Il est confronté à ses désirs. Et lorsque tu n’arrives plus à te contrôler, c’est là que ça commence à être difficile le leadership.
- Il suffit de regarder les problèmes dont on parle dans les médias. C’est toujours la même histoire. Toujours des gens qui veulent plus de pouvoir, ou qui veulent plus d’argent. D’une certaine façon, des gens qui cherchent à satisfaire leurs besoins.
- Merci pour votre appel monsieur Lanthier. Si je vous ai bien compris, le contrôle de soi, c’est ce que vous appelez le défi du leadership!
.
Inscription à :
Articles (Atom)
