L’expression va lui rester tout au long de son mandat. Et encore plus s’il persiste à prendre des décisions à la limite de l’acceptable. Lors de la dernière campagne électorale, Jean Charest a demandé à la population de lui donner un mandat majoritaire. Pour nous convaincre, il nous disait qu’il voulait avoir les deux mains sur le volant. Plus il avance dans son mandat, plus on comprend ce qu’il voulait dire par les deux mains sur le volant.
Hier midi, je soulevais les problèmes de gouvernance à la SHDM . Problème qui à mes yeux est en grande partie attribuable à un manque d’éthique. Les anciens dirigeants de la SHDM ont tout simplement abusé du pouvoir qu’ils détenaient. Ce n’est pas la première fois que cela arrive. Ce n’est probablement pas la dernière non plus.
Hier à l’Assemblée National, il a été question de la dernière trouvaille du premier ministre. Pour éviter les problèmes d’éthique au sein de son gouvernement, il a modifié les règles de conduite. Conséquemment, un ministre pourra détenir ou contrôler une entreprise même si celle-ci fait affaire avec son ministère! N’en jetez plus, la cour est pleine!
Tout de même incroyable sous l’angle du leadership. La façon de faire de Monsieur Charest me fait penser au patron qui pense de la façon suivante : «C’est moi le chef, c’est moi qui décide!» Ou encore, «Qui m’aiment me suivent!» Yep!
Après les façons de faire au style Charest, on se demande comment il se fait qu’il soit si difficile d’exercer du leadership. C’est pourtant facile à comprendre le leadership comme je le disais hier. Tout est à cause du pouvoir. Plusieurs ont le désir de faire avancer les choses. Pour se faire, ils ont besoin du pouvoir. Mais une fois au pouvoir, ils réalisent que les règles ne leur conviennent pas. Que faire alors? Simple, on change les règles!
Les deux mains sur le volant, Monsieur Charest n’aura jamais si bien dit. Jamais aussi bien dit, subtilement. En fait, ce qu’il voulait nous dire lors de la dernière campagne électorale c’est, «Regardez moins bien aller, vous n’allez voir que du feu!»
Encore une fois, ce n’est pas compliqué le leadership, il suffit d’avoir un minimum d’éthique. Mais par les temps qui courent, cela ne semble pas faire partie des mœurs de nos dirigeants politiques.
Et vous! Quelles sont les règles d'éthiques qui vous guident?
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mercredi 29 avril 2009
mardi 28 avril 2009
SHDM: Problème d'éthique
Il y a quelques minutes, j’entendais le vérificateur général de Montréal à la radio. Selon Michel Doyon, la police devrait faire enquête sur la SHDM. Leadership! Avez-vous dit leadership?
Avec tout ce qu’on peut voir et entendre dans les médias concernant les problèmes de gouvernance, ne vous demandez pas pourquoi j’ai développé mon propre modèle du leadership. Les modèles présents dans les livres sur le marché ne sont bien souvent que de la poudre aux yeux pour gestionnaires à la recherche DU Pouvoir.
Les problèmes de leadership dans les organisations ne sont pas durs à comprendre. Ce sont avant tout des problèmes d’éthique. Nombreux sont-ils à la recherche du pouvoir afin de mieux s’enivrer du sentiment de puissance.
Comme je le disais, les problèmes des organisations sont relativement faciles à comprendre. Du moins, il s’explique simplement. On recherche des gens qui font avancer les choses. Généralement, ces gens aiment le pouvoir. Le problème est qu’ils l’aiment trop.
Le problème du pouvoir est que graduellement, ceux qui le détiennent finissent par croire qu’ils sont le pouvoir. En fait, ils finissent par croire qu’ils sont puissants. Avec ce sentiment de puissance, ils se croient intouchables et au-dessus des lois. Arrive alors ce qui n’arriverait pas dans un environnement éthique : des passes-passes les unes plus créatives que les autres.
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Avec tout ce qu’on peut voir et entendre dans les médias concernant les problèmes de gouvernance, ne vous demandez pas pourquoi j’ai développé mon propre modèle du leadership. Les modèles présents dans les livres sur le marché ne sont bien souvent que de la poudre aux yeux pour gestionnaires à la recherche DU Pouvoir.
Les problèmes de leadership dans les organisations ne sont pas durs à comprendre. Ce sont avant tout des problèmes d’éthique. Nombreux sont-ils à la recherche du pouvoir afin de mieux s’enivrer du sentiment de puissance.
Comme je le disais, les problèmes des organisations sont relativement faciles à comprendre. Du moins, il s’explique simplement. On recherche des gens qui font avancer les choses. Généralement, ces gens aiment le pouvoir. Le problème est qu’ils l’aiment trop.
Le problème du pouvoir est que graduellement, ceux qui le détiennent finissent par croire qu’ils sont le pouvoir. En fait, ils finissent par croire qu’ils sont puissants. Avec ce sentiment de puissance, ils se croient intouchables et au-dessus des lois. Arrive alors ce qui n’arriverait pas dans un environnement éthique : des passes-passes les unes plus créatives que les autres.
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dimanche 26 avril 2009
Susan Boyle: Gladwell Outliers?
Depuis quelques semaines, peut-être avez-vous remarqué que je commente l’actualité de façon plus assidue? Il y a deux raisons bien précises qui expliquent ce changement. Dans un premier temps, cela répond à un désir de visibilité afin que mon entreprise puisse mieux répondre à mes besoins. Effectivement, malgré les plaisirs que j’éprouve à écrire, il y a les comptes à payer. Dans un deuxième temps, j’ai la plume plus intense parce que j’ai pris conscience que la communication me permet d’harmoniser l’individu que je suis et ma vision du monde : vivre en société implique une contribution personnelle qui assure son fonctionnement.
J’ai la plume plus active et pour une deuxième semaine, je me suis gardé le dessert pour l’édition dominicale. Avouez qu’il est difficile de trouver meilleur sujet que la révélation de Susan Boyle. Si vous ne connaissez pas cette pétillante Britannique, je vous invite à regarder sa vidéo ci-dessous.
Susan Boyle a fait le tour de la planète. Indéniablement, elle a un talent inné. Avez-vous dit inné? Dans les circonstances, faisons un parallèle avec le livre Outliers de Malcolm Gladwell. Du moins, regardons ce qu’en disent les médias.
Dans Outliers selon les médias, Gladwell nous dit d’oublier l’inné lorsque vient le temps d’expliquer le succès des autres. Selon lui, le succès dépend avant tout de l’effort. En ce sens, il a établi une règle qui frappe l’imaginaire : 10 000 heures. Aux yeux de Gladwell, le succès des Beatles, de Bill Gates et de tous les autres prodiges s’explique avant tout par leurs efforts. Selon les médias qui citent Gladwell, il faut arrêter de mettre l’inné sur un pied de stalle.
Toujours selon les médias, Gladwell s’amuse avec les dates de naissance pour démontrer que le succès n’a rien à voir avec un don de la vie. Ainsi, les dates de coupure – pee-wee, bantam, etc. – sont une autre explication du talent de certains individus. Pour Gladwell, un jeune de 7 ans et 3 semaines à la date de coupure aura plus de chance de devenir un prodige que son ami de 7 ans et 11 mois. Entre autres, parce que le plus jeune aura été stimulé plus tôt dans sa vie. Conséquemment, il aura constamment été poussé aux limites de ses aptitudes afin d’être au même niveau que ses camarades plus âgés. Ainsi, il aura développé le désir du dépassement de soi tout en ayant la chance de développer ses compétences précocement.
Sur son site internet, Gladwell explique en quoi consiste Outliers – What is Outliers about? À la question 11 – What do you want people to take away from Outliers? – Gladwell explique que les Outliers ne le deviennent pas seulement par leurs efforts. Ils le deviennent par la contribution des gens qu’ils ont eu la chance de croiser. Ainsi les prodiges verraient le jour en fonction des circonstances de leur vie. À mes yeux, c’est le message principal que désire communiquer Gladwell avec Outliers mais les médias ne l’ont probablement pas considéré car il est beaucoup moins sexy que la règle du 10 000 heures.
Le récent succès de Susan Boyles est l'exemple idéal qui réconcilie le talent inné et l’approche que propose Gladwell. Le talent de Susan Boyles a été découvert il y a quelques semaines tout simplement parce qu’au cours de ses 47 ans, elle n’avait pas croisé de gens qui pouvaient le mettre à jour. Pendant 47 ans, les circonstances ont fait en sorte que la voix extraordinaire de cette dame est demeurée un secret que seul son chat pouvait entendre. J’exagère probablement. Dans quelques semaines ou quelques mois, je ne serai pas surpris d’apprendre qu’elle chantait dans une chorale ou quelque chose de similaire.
Outliers est devenu un succès de librairie parce qu’il véhicule l’idée que l’on accorde trop d’importance à l’inné. Ce sont les efforts qui mènent vers le succès. Outliers est un succès de librairie parce qu’il nous réconforte sur le fait que nous pouvons tous accéder aux succès. C’est très américain comme approche : c’est en travaillant fort que l’on connaît le succès!
Évidemment, il faut donner le meilleur de soi-même pour atteindre le succès. Pour autant, il faut reconnaître qu’il y a des gens qui ont une longueur d’avance sur les autres. Une avance non pas parce qu’ils sont nés au bon moment par rapport à la date de coupure. Une avance sur les autres parce qu’ils ont un talent naturel.
Si on prend pour acquis Outliers tel que le présentent les médias, cela nous laisse croire que nous pouvons tous êtres des leaders. Est-ce réellement le cas? Je ne le crois pas. Certes, tout le monde peut améliorer son influence auprès des autres. Tout le monde peut devenir plus compétent. Tout le monde peut améliorer ses aptitudes à interagir avec les autres dans un cadre professionnel. Pour autant, est-ce tout le monde qui peut devenir LE leader?
Bien sûr! Il faut faire des efforts pour exceller dans un domaine, peu importe le domaine. En ce sens, la règle des 10 000 heures de Gladwell est tout à fait fondée. Pour autant, on ne peut nier qu’il y a des gens qui ont des talents naturels. Et le leadership n’échappe pas à cette loi de la nature que l’on nomme l’inné.
Ce n’est pas la première fois que je le dis : les organisations se plaignent d’un manque de leadership parce qu’elles ne sont pas en mesure de reconnaître leurs leaders naturels. Susan Boyle en est un bon exemple. Elle a indéniablement un talent naturel. Les circonstances ont fait qu’elle a pu l’exploiter à sa pleine valeur 47 ans après sa naissance. Personne n’avait remarqué cette dame auparavant.
Vous avez donc le choix pour développer vos leaders. Certains experts en leadership vont vous soutirer des dizaines de milliers de dollars en vous parlant de la règle des 10 000 heures. Pour ma part, je vous propose mes services pour vous aider à identifier vos futurs leaders et les développer. Simplement, je vous propose mes services pour identifier qui de vos employés sont des Outliers.
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J’ai la plume plus active et pour une deuxième semaine, je me suis gardé le dessert pour l’édition dominicale. Avouez qu’il est difficile de trouver meilleur sujet que la révélation de Susan Boyle. Si vous ne connaissez pas cette pétillante Britannique, je vous invite à regarder sa vidéo ci-dessous.
Susan Boyle a fait le tour de la planète. Indéniablement, elle a un talent inné. Avez-vous dit inné? Dans les circonstances, faisons un parallèle avec le livre Outliers de Malcolm Gladwell. Du moins, regardons ce qu’en disent les médias.
Dans Outliers selon les médias, Gladwell nous dit d’oublier l’inné lorsque vient le temps d’expliquer le succès des autres. Selon lui, le succès dépend avant tout de l’effort. En ce sens, il a établi une règle qui frappe l’imaginaire : 10 000 heures. Aux yeux de Gladwell, le succès des Beatles, de Bill Gates et de tous les autres prodiges s’explique avant tout par leurs efforts. Selon les médias qui citent Gladwell, il faut arrêter de mettre l’inné sur un pied de stalle.
Toujours selon les médias, Gladwell s’amuse avec les dates de naissance pour démontrer que le succès n’a rien à voir avec un don de la vie. Ainsi, les dates de coupure – pee-wee, bantam, etc. – sont une autre explication du talent de certains individus. Pour Gladwell, un jeune de 7 ans et 3 semaines à la date de coupure aura plus de chance de devenir un prodige que son ami de 7 ans et 11 mois. Entre autres, parce que le plus jeune aura été stimulé plus tôt dans sa vie. Conséquemment, il aura constamment été poussé aux limites de ses aptitudes afin d’être au même niveau que ses camarades plus âgés. Ainsi, il aura développé le désir du dépassement de soi tout en ayant la chance de développer ses compétences précocement.
Sur son site internet, Gladwell explique en quoi consiste Outliers – What is Outliers about? À la question 11 – What do you want people to take away from Outliers? – Gladwell explique que les Outliers ne le deviennent pas seulement par leurs efforts. Ils le deviennent par la contribution des gens qu’ils ont eu la chance de croiser. Ainsi les prodiges verraient le jour en fonction des circonstances de leur vie. À mes yeux, c’est le message principal que désire communiquer Gladwell avec Outliers mais les médias ne l’ont probablement pas considéré car il est beaucoup moins sexy que la règle du 10 000 heures.
Le récent succès de Susan Boyles est l'exemple idéal qui réconcilie le talent inné et l’approche que propose Gladwell. Le talent de Susan Boyles a été découvert il y a quelques semaines tout simplement parce qu’au cours de ses 47 ans, elle n’avait pas croisé de gens qui pouvaient le mettre à jour. Pendant 47 ans, les circonstances ont fait en sorte que la voix extraordinaire de cette dame est demeurée un secret que seul son chat pouvait entendre. J’exagère probablement. Dans quelques semaines ou quelques mois, je ne serai pas surpris d’apprendre qu’elle chantait dans une chorale ou quelque chose de similaire.
Outliers est devenu un succès de librairie parce qu’il véhicule l’idée que l’on accorde trop d’importance à l’inné. Ce sont les efforts qui mènent vers le succès. Outliers est un succès de librairie parce qu’il nous réconforte sur le fait que nous pouvons tous accéder aux succès. C’est très américain comme approche : c’est en travaillant fort que l’on connaît le succès!
Évidemment, il faut donner le meilleur de soi-même pour atteindre le succès. Pour autant, il faut reconnaître qu’il y a des gens qui ont une longueur d’avance sur les autres. Une avance non pas parce qu’ils sont nés au bon moment par rapport à la date de coupure. Une avance sur les autres parce qu’ils ont un talent naturel.
Si on prend pour acquis Outliers tel que le présentent les médias, cela nous laisse croire que nous pouvons tous êtres des leaders. Est-ce réellement le cas? Je ne le crois pas. Certes, tout le monde peut améliorer son influence auprès des autres. Tout le monde peut devenir plus compétent. Tout le monde peut améliorer ses aptitudes à interagir avec les autres dans un cadre professionnel. Pour autant, est-ce tout le monde qui peut devenir LE leader?
Bien sûr! Il faut faire des efforts pour exceller dans un domaine, peu importe le domaine. En ce sens, la règle des 10 000 heures de Gladwell est tout à fait fondée. Pour autant, on ne peut nier qu’il y a des gens qui ont des talents naturels. Et le leadership n’échappe pas à cette loi de la nature que l’on nomme l’inné.
Ce n’est pas la première fois que je le dis : les organisations se plaignent d’un manque de leadership parce qu’elles ne sont pas en mesure de reconnaître leurs leaders naturels. Susan Boyle en est un bon exemple. Elle a indéniablement un talent naturel. Les circonstances ont fait qu’elle a pu l’exploiter à sa pleine valeur 47 ans après sa naissance. Personne n’avait remarqué cette dame auparavant.
Vous avez donc le choix pour développer vos leaders. Certains experts en leadership vont vous soutirer des dizaines de milliers de dollars en vous parlant de la règle des 10 000 heures. Pour ma part, je vous propose mes services pour vous aider à identifier vos futurs leaders et les développer. Simplement, je vous propose mes services pour identifier qui de vos employés sont des Outliers.
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Mots clés :
Comprendre le leadership,
Psychologie,
Vidéo
jeudi 23 avril 2009
Le CH et le Mystère du leadership
Voilà, la 100e saison du Canadien est finie. Fini f i fi n i ni Fini! Capoute. Oubliez les «Passe-moi le puck» pour 4 mois. C’est la saison du golf qui commence. Bien sûr, il y a le golf. Il y a aussi le leadership et je ne pouvais passer à côté de l’élimination du Canadien sans parler de mon sujet fétiche. Avez-vous dit leadership?
Personnellement, je suis tout simplement fasciné par cette équipe lorsque je la regarde sous l’angle du leadership. Fasciné parce que le Canadien de Montréal est une belle représentation de ce qui se passe dans les entreprises : on congédie l’un pour donner la place à l’autre. On répond favorablement à ceux qui demandent la tête de l’empêcheur de tourner en rond en espérant que cela porte fruit. Une solution rarement efficace. Et encore moins lorsqu’on ne comprend pas les phénomènes des jeux d’influence omniprésents dans les organisations.
J’ai encore en mémoire le congédiement de Patrick Roy. Bien sûr qu’il n’avait pas eu un comportement exemplaire à l’époque. En fait, il avait tout simplement ouvert la porte pour que Mario Tremblay se débarrasse de celui qui lui faisait de l’ombre. On connaît la suite : le départ de Roy pour le Colorado où il a gagné deux Coupes Stanley. Pour sa part, Tremblay a remis sa démission en 1997 supposément à la demande de Ronald Corey.
Autre fait intéressant, le congédiement de Claude Julien par Bob Gainey en 2006. Eh oui! Celui-là même dont l’équipe (Les Bruins au cas où) vient d’envoyer le Canadien en vacances subito presto. À l’époque, il semblerait que les déboires de l’équipe étaient plus le fait des joueurs que de l’entraîneur.
Il y a à peine un mois et demi, Gainey a encore une fois congédié son entraîneur (Carbonneau) parce que l’équipe allait mal. Les 4 dernières parties du Canadien indiquent que le problème n’était probablement pas l’entraîneur. Me semble que je ne sais plus trop qui a déjà dit, l’histoire se répète. Curieux hasard!
Lors du congédiement de Carbo, j’avais commenté un article sur Urgence Leadership. J’expliquais alors que son congédiement ne me surprenait pas compte tenu de sa façon de parler à ses joueurs. En fait, j’expliquais que je n’étais pas surpris que certains aient demandé sa tête. Je n’étais pas surpris même si j’avais fait l’éloge de sa façon de faire dans Go! Habs Go! il y a tout juste un an.
Les déboires du Canadien et le changement de style de Carbonneau sont de belles démonstrations des jeux-enjeux dans les organisations. Personnellement, je me tords les boyaux lorsque j’entends des experts parler du leadership comme si c’était quelque chose de bien, de merveilleux et de fantastique. Vous voulez mon avis? Ils sont aveuglés par les soi-disant vertus du leadership.
Bien sûr que le leadership permet de réaliser de belles choses. Mais plus souvent, le leadership est utilisé pour servir l’individu et non le groupe. Plus souvent, des gens placés aux limites de leurs compétences demandent la tête de ceux qui leur font ombrage. Ainsi, ils promettent qu’après leurs demandes exhaussées, ils pourront atteindre les résultats qu’on leur demande. Si vous voulez mon avis, c’est rarement le cas. Je le sais par expérience.
En fait, le Canadien est une belle démonstration que demander la tête de l’autre est un faux prétexte pour expliquer qu’on n’arrive pas à faire ce qu’on nous demande de faire. Et cela est encore plus vrai lorsqu’on congédie celui qui était là pour l’équipe afin de satisfaire ceux qui sont là pour eux-mêmes. On peut tout de même se questionner sur les raisons qui ont poussé Carbonneau à changer son style en cours de saison? Probablement parce qu’il ne pouvait plus rien faire face à une clique qui voulait sa tête.
Personnellement, j’en suis venu à m’intéresser au leadership parce que j’ai appris sur le tas le fonctionnement des organisations. Ce que je vois dans l’aventure du Canadien, c’est ce que j’ai vu dans nombre d’organisation. Et je vous garantis que c’est la même chose dans votre entreprise.
Vous voulez une organisation performante? Je peux vous aider en ce sens par l’entremise de mes conférences, mes formations ou du coaching organisationnel. Peu importe la façon, c’est avec plaisir que je travaillerai avec vous afin de vous expliquer plus en profondeur le Mystère du leadership.
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Personnellement, je suis tout simplement fasciné par cette équipe lorsque je la regarde sous l’angle du leadership. Fasciné parce que le Canadien de Montréal est une belle représentation de ce qui se passe dans les entreprises : on congédie l’un pour donner la place à l’autre. On répond favorablement à ceux qui demandent la tête de l’empêcheur de tourner en rond en espérant que cela porte fruit. Une solution rarement efficace. Et encore moins lorsqu’on ne comprend pas les phénomènes des jeux d’influence omniprésents dans les organisations.
J’ai encore en mémoire le congédiement de Patrick Roy. Bien sûr qu’il n’avait pas eu un comportement exemplaire à l’époque. En fait, il avait tout simplement ouvert la porte pour que Mario Tremblay se débarrasse de celui qui lui faisait de l’ombre. On connaît la suite : le départ de Roy pour le Colorado où il a gagné deux Coupes Stanley. Pour sa part, Tremblay a remis sa démission en 1997 supposément à la demande de Ronald Corey.
Autre fait intéressant, le congédiement de Claude Julien par Bob Gainey en 2006. Eh oui! Celui-là même dont l’équipe (Les Bruins au cas où) vient d’envoyer le Canadien en vacances subito presto. À l’époque, il semblerait que les déboires de l’équipe étaient plus le fait des joueurs que de l’entraîneur.
Il y a à peine un mois et demi, Gainey a encore une fois congédié son entraîneur (Carbonneau) parce que l’équipe allait mal. Les 4 dernières parties du Canadien indiquent que le problème n’était probablement pas l’entraîneur. Me semble que je ne sais plus trop qui a déjà dit, l’histoire se répète. Curieux hasard!
Lors du congédiement de Carbo, j’avais commenté un article sur Urgence Leadership. J’expliquais alors que son congédiement ne me surprenait pas compte tenu de sa façon de parler à ses joueurs. En fait, j’expliquais que je n’étais pas surpris que certains aient demandé sa tête. Je n’étais pas surpris même si j’avais fait l’éloge de sa façon de faire dans Go! Habs Go! il y a tout juste un an.
Les déboires du Canadien et le changement de style de Carbonneau sont de belles démonstrations des jeux-enjeux dans les organisations. Personnellement, je me tords les boyaux lorsque j’entends des experts parler du leadership comme si c’était quelque chose de bien, de merveilleux et de fantastique. Vous voulez mon avis? Ils sont aveuglés par les soi-disant vertus du leadership.
Bien sûr que le leadership permet de réaliser de belles choses. Mais plus souvent, le leadership est utilisé pour servir l’individu et non le groupe. Plus souvent, des gens placés aux limites de leurs compétences demandent la tête de ceux qui leur font ombrage. Ainsi, ils promettent qu’après leurs demandes exhaussées, ils pourront atteindre les résultats qu’on leur demande. Si vous voulez mon avis, c’est rarement le cas. Je le sais par expérience.
En fait, le Canadien est une belle démonstration que demander la tête de l’autre est un faux prétexte pour expliquer qu’on n’arrive pas à faire ce qu’on nous demande de faire. Et cela est encore plus vrai lorsqu’on congédie celui qui était là pour l’équipe afin de satisfaire ceux qui sont là pour eux-mêmes. On peut tout de même se questionner sur les raisons qui ont poussé Carbonneau à changer son style en cours de saison? Probablement parce qu’il ne pouvait plus rien faire face à une clique qui voulait sa tête.
Personnellement, j’en suis venu à m’intéresser au leadership parce que j’ai appris sur le tas le fonctionnement des organisations. Ce que je vois dans l’aventure du Canadien, c’est ce que j’ai vu dans nombre d’organisation. Et je vous garantis que c’est la même chose dans votre entreprise.
Vous voulez une organisation performante? Je peux vous aider en ce sens par l’entremise de mes conférences, mes formations ou du coaching organisationnel. Peu importe la façon, c’est avec plaisir que je travaillerai avec vous afin de vous expliquer plus en profondeur le Mystère du leadership.
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mardi 21 avril 2009
Êtes-vous un wintainer?
Si vous lisez ces lignes, il y a de fortes chances que vous ayez un intérêt pour le leadership. Les chances sont tout aussi grandes que vous cherchiez à améliorer votre aptitude à influencer les autres dans le but d’atteindre vos objectifs. Sur ce point, la réalité vous fait prendre conscience que ce n’est pas facile d’améliorer son leadership. Par le fait même, vous savez tout autant que ce n’est pas facile d’avoir du leadership.
Pourquoi est-ce si difficile d’avoir du leadership? Pourquoi en parle-t-on autant? De mon point de vue, le leadership est difficile à maîtriser parce qu’en réalité on ne sait pas vraiment ce que c’est. Conséquemment, chacun tente de le définir à sa façon.
Ce n’est pas la première fois que j’avance que le problème du leadership dans les organisations est dû à notre mauvaise compréhension de ce phénomène. Ce matin en visitant Urgence Leadership, j’ai fait la découverte de Jack Stahl, un ancien PDG de Coca-Cola. En fait, j’ai pris connaissance de son entrevue à Business Week. Ce que j’ai trouvé intéressant, c’est que dès le début de l’entretien, il a expliqué ce qu’était le leadership à ses yeux (00:36 à 00:52). Une autre preuve que le leadership, c’est tout et son contraire.
Comme je le disais, il est là le problème du leadership. Tout le monde a sa propre perception de ce phénomène d’influence. Et chacun le définit à sa façon.
Ce matin dans mes réflexions, j’ai pris conscience d'un autre volet du problème du leadership. C’est que l’on confond le leadership et le chemin à prendre pour atteindre les objectifs qu’on se donne. Parce que fondamentalement, c’est ça le leadership. C’est de mobiliser les gens dans le but d’atteindre un objectif.
Par métaphore, je dirais que le problème du leadership, c’est qu’on confond la voiture et la route à prendre pour se rendre à Québec. Le leadership, ce n’est pas la route qui mène à Québec. Le leadership, c’est la voiture pour s’y rendre.
Pour ne pas vous laisser sur votre faim, le leadership, c’est l’art d’influencer les autres. C’est l’art de mobiliser les gens qui nous entourent dans le but d’atteindre un ou des objectifs. Simple à comprendre n’est-ce pas? Pourquoi dans ce cas est-ce si difficile de comprendre le leadership et d’apprendre à l’exercer?
La difficulté à comprendre le leadership saute aux yeux. Le problème est que d’une personne à l’autre, le ou les objectifs changent constamment. Autrement dit, chacun prend la route qui lui semble la plus appropriée pour se rendre à Québec, New York, Paris, etc.
Pour ce qui est d’apprendre à exercer du leadership, le problème est dû au fait que l’art d’influencer les autres est en grande partie une aptitude innée. Sur ce point, vous pouvez en parler avec une enseignante du primaire (les enseignants sont très rares à ce niveau) de votre entourage. Elles vont vous l’affirmer. Dès le début de l’année, elles peuvent identifier les leaders (naturels) présents dans leur classe.
Malgré toutes les évidences que je vous communique ici sur mon blogue ou par l’entremise de mon infolettre Le Meneur! Le mensuel du leadership, je suis persuadé que vous doutez encore que le problème du leadership est dû au fait que tout un chacun a sa propre définition de ce que c’est. Je vous propose alors un petit jeu.
Je vais vous proposer une question pour vos collègues. Une question avec un mot inconnu en fait, un mot inventé. Posez la question à vos proches et observez leur réponse. Bien sûr, au début, ils ne voudront pas répondre étant donné qu’ils vont voir un piège. Mais insistez, ils vont finir par vous donner une réponse. Pour certains de vos interlocuteurs, je suis persuadé que cela va ressembler à ce qu’ils pourraient vous dire si vous leur demandiez ce qu’est le leadership.
La question à poser? Il y a plusieurs variantes mais je vous en propose une. «J’ai découvert un nouveau mot aujourd’hui en rapport à la gestion. Après avoir lu la définition, j’ai l’impression que ça s’applique à toi. J’aimerais savoir ce que tu en penses. Selon toi, es-tu un wintainer?»
P.S.: Merci de me faire part de vos découvertes soit par les commentaires ci-dessous ou par courriel.
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Pourquoi est-ce si difficile d’avoir du leadership? Pourquoi en parle-t-on autant? De mon point de vue, le leadership est difficile à maîtriser parce qu’en réalité on ne sait pas vraiment ce que c’est. Conséquemment, chacun tente de le définir à sa façon.
Ce n’est pas la première fois que j’avance que le problème du leadership dans les organisations est dû à notre mauvaise compréhension de ce phénomène. Ce matin en visitant Urgence Leadership, j’ai fait la découverte de Jack Stahl, un ancien PDG de Coca-Cola. En fait, j’ai pris connaissance de son entrevue à Business Week. Ce que j’ai trouvé intéressant, c’est que dès le début de l’entretien, il a expliqué ce qu’était le leadership à ses yeux (00:36 à 00:52). Une autre preuve que le leadership, c’est tout et son contraire.
Comme je le disais, il est là le problème du leadership. Tout le monde a sa propre perception de ce phénomène d’influence. Et chacun le définit à sa façon.
Ce matin dans mes réflexions, j’ai pris conscience d'un autre volet du problème du leadership. C’est que l’on confond le leadership et le chemin à prendre pour atteindre les objectifs qu’on se donne. Parce que fondamentalement, c’est ça le leadership. C’est de mobiliser les gens dans le but d’atteindre un objectif.
Par métaphore, je dirais que le problème du leadership, c’est qu’on confond la voiture et la route à prendre pour se rendre à Québec. Le leadership, ce n’est pas la route qui mène à Québec. Le leadership, c’est la voiture pour s’y rendre.
Pour ne pas vous laisser sur votre faim, le leadership, c’est l’art d’influencer les autres. C’est l’art de mobiliser les gens qui nous entourent dans le but d’atteindre un ou des objectifs. Simple à comprendre n’est-ce pas? Pourquoi dans ce cas est-ce si difficile de comprendre le leadership et d’apprendre à l’exercer?
La difficulté à comprendre le leadership saute aux yeux. Le problème est que d’une personne à l’autre, le ou les objectifs changent constamment. Autrement dit, chacun prend la route qui lui semble la plus appropriée pour se rendre à Québec, New York, Paris, etc.
Pour ce qui est d’apprendre à exercer du leadership, le problème est dû au fait que l’art d’influencer les autres est en grande partie une aptitude innée. Sur ce point, vous pouvez en parler avec une enseignante du primaire (les enseignants sont très rares à ce niveau) de votre entourage. Elles vont vous l’affirmer. Dès le début de l’année, elles peuvent identifier les leaders (naturels) présents dans leur classe.
Malgré toutes les évidences que je vous communique ici sur mon blogue ou par l’entremise de mon infolettre Le Meneur! Le mensuel du leadership, je suis persuadé que vous doutez encore que le problème du leadership est dû au fait que tout un chacun a sa propre définition de ce que c’est. Je vous propose alors un petit jeu.
Je vais vous proposer une question pour vos collègues. Une question avec un mot inconnu en fait, un mot inventé. Posez la question à vos proches et observez leur réponse. Bien sûr, au début, ils ne voudront pas répondre étant donné qu’ils vont voir un piège. Mais insistez, ils vont finir par vous donner une réponse. Pour certains de vos interlocuteurs, je suis persuadé que cela va ressembler à ce qu’ils pourraient vous dire si vous leur demandiez ce qu’est le leadership.
La question à poser? Il y a plusieurs variantes mais je vous en propose une. «J’ai découvert un nouveau mot aujourd’hui en rapport à la gestion. Après avoir lu la définition, j’ai l’impression que ça s’applique à toi. J’aimerais savoir ce que tu en penses. Selon toi, es-tu un wintainer?»
P.S.: Merci de me faire part de vos découvertes soit par les commentaires ci-dessous ou par courriel.
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Mots clés :
Comprendre le leadership,
Êtes-vous?
dimanche 19 avril 2009
Star Académie et leadership
Comme plusieurs d’entre vous (plus de 2,6 M en cote d’écoute), j’ai regardé le gala de clôture de Star Académie lundi dernier. Je dois l’avouer, le gala m’a conquis à plusieurs niveaux. Dans un premier temps, par la performance des académiciens. J’aime bien voir les jeunes qui poussent leur talent afin de se réaliser à leur pleine mesure. Dans un deuxième temps j’ai grandement apprécié la performance des artistes invités, Francis Cabrel, James Taylor et Michel Rivard. D’autant plus qu’ils se sont laissé accompagner par les artistes en devenir. Un bel exemple de générosité.
L’adage le dit si bien, jamais deux sans trois. Vous vous en doutez probablement, lundi soir dernier, j’ai également été conquis par le leadership que j’ai pu voir tout au long de la soirée. Oui Mesdames messieurs, il y avait du leadership à Star Académie. L’avez-vous vu? Je l’espère car c’est important d’être capable de voir le leadership autour de soi. Et cela est encore plus vrai lorsqu’on aspire à mobiliser notre entourage.
Où était le leadership vous demandez-vous? Il était partout. Mais si vous ne l’avez pas vu, je vais vous référer à mon infolettre, Le Meneur! Le mensuel du leadership. Plus particulièrement, l’édition de décembre 2007 que vous trouverez en cliquant ici. Dans Authentique Noël, je parlais de l’importance d’être authentique. Avez-vous remarqué l’authenticité de Julie Snyder? Cette femme est tout simplement un modèle en la matière.
Et vous savez quoi? Plusieurs gestionnaires devraient s’inspirer de Julie Snyder. Pourquoi? Parce qu’elle manie l’expertise et la simplicité (authenticité) comme nul autre. Julie Snyder ne se demande pas ce qu’elle peut faire ou non. Elle ne se demande pas si ce qu’elle fait respecte les normes sociales ou les conventions d’usage. Julie Snyder est tout simplement elle-même, que l’on aime ou non. Et c’est ça être authentique.
Comme je le dis dans ma conférence Le Secret du leadership, l’important pour un gestionnaire, c’est d’être authentique au lieu d’être stratégique. Trop de gestionnaires pensent que le leadership passe par la stratégie qu’ils peuvent mettre en place par rapport à leurs employés. Malgré ce que plusieurs pensent, la stratégie, c’est la pire erreur à faire lorsqu’il est question de mobilisation. Parce que le leadership, c’est entre autres par l’authenticité que ça se développe.
Lundi soir dernier, Julie Snyder a admirablement démontré que ce n’est pas parce qu’on est authentique qu’on ne peut pas être expert dans son domaine. Avez-vous remarqué son professionnalisme? Tout au long de la soirée, elle a animé avec brio.
Maintenant, je suis persuadé que vous vous demandez comment on devient authentique. Sur ce point, il ne faut pas se le cacher, ce n’est pas nécessairement facile d’être authentique. Surtout lorsqu’on est un gestionnaire. Et cela est d’autant moins facile que l’on est haut placé dans la hiérarchie organisationnelle.
Dans Authentique Noël, j’explique que pour être authentique, il faut enlever son masque. Il faut être soi-même. Lundi dernier, on a également eu droit à une belle démonstration en ce sens. Personnellement, j’ai bien aimé voir René Angelil dans son rôle de faire-valoir le temps d’une chanson de l’époque des Baronets.
Le remake que nous ont offert Angelil, Huard et Rivard peut sembler facile à faire pour Monsieur Angelil étant donné que jadis, il était membre des Baronets. Mais sincèrement, accepteriez-vous de faire une parodie des années 50 lors du party de Noël de votre entreprise et ce, devant tous vos employés? Je sais, vous allez me dire que vous ne savez pas danser, ni chanter et que ci et que ça mais que c’est euuuuhhh. Ne vous en faites pas, votre réaction est normale. Ce n’est pas facile d’être authentique.
Toujours dans l’authenticité, je ne peux omettre de parler de la présence de Pierre-Karl Péladeau au gala de lundi dernier. Avez-vous remarqué lorsqu’il a fait la bise sur la joue de sa femme? J’ai bien aimé la réaction de Julie Snyder, je paraphrase : "Tu es mon mari, on va s’embrasser sur les lèvres". Et Que dire de la réaction de Monsieur Péladeau qui a suivi. Je paraphrase encore une fois: "Ben oui, je l’ai embrassé devant 2,6 M de personne!". C’est le plaisir du direct, sans filet. Il faut du courage pour faire cela. Et cela est probablement encore plus vrai pour un PDG. Même pour celui d’une entreprise œuvrant dans les médias, une émission de variétés n’a rien à voir avec un point de presse ou une assemblée générale des actionnaires.
J’ai également aimé voir Monsieur Péladeau danser à la toute fin du gala pendant le générique. Ma première impression est qu’il ne passerait pas les qualifications de la Fièvre de la danse (TVA les mardis à 20 hres) mais c’est parfois ça être authentique. C’est de ne pas avoir peur d’être maladroit. C’est être soi-même malgré ce que les autres peuvent penser. Cela est vrai dans la vie de tous les jours. Et ce l’est également peu importe le rôle que l’on occupe au sein d’une organisation.
Être authentique, c’est être capable d’être soi-même face aux autres. Être authentique, c’est enlever le masque que trop de gestionnaires portent afin de se protéger. Se protéger de quoi? Souvent de leur peur d’être eux-mêmes face à leurs employés. Trop souvent, les gestionnaires refusent d’être eux-mêmes parce qu’ils croient qu’ainsi, ils pourront avoir plus d’autorité. Certes, avec leur masque, plusieurs gestionnaires préservent leur autorité. Il est toutefois important de savoir que cela se fait au détriment de leur leadership.
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L’adage le dit si bien, jamais deux sans trois. Vous vous en doutez probablement, lundi soir dernier, j’ai également été conquis par le leadership que j’ai pu voir tout au long de la soirée. Oui Mesdames messieurs, il y avait du leadership à Star Académie. L’avez-vous vu? Je l’espère car c’est important d’être capable de voir le leadership autour de soi. Et cela est encore plus vrai lorsqu’on aspire à mobiliser notre entourage.
Où était le leadership vous demandez-vous? Il était partout. Mais si vous ne l’avez pas vu, je vais vous référer à mon infolettre, Le Meneur! Le mensuel du leadership. Plus particulièrement, l’édition de décembre 2007 que vous trouverez en cliquant ici. Dans Authentique Noël, je parlais de l’importance d’être authentique. Avez-vous remarqué l’authenticité de Julie Snyder? Cette femme est tout simplement un modèle en la matière.
Et vous savez quoi? Plusieurs gestionnaires devraient s’inspirer de Julie Snyder. Pourquoi? Parce qu’elle manie l’expertise et la simplicité (authenticité) comme nul autre. Julie Snyder ne se demande pas ce qu’elle peut faire ou non. Elle ne se demande pas si ce qu’elle fait respecte les normes sociales ou les conventions d’usage. Julie Snyder est tout simplement elle-même, que l’on aime ou non. Et c’est ça être authentique.
Comme je le dis dans ma conférence Le Secret du leadership, l’important pour un gestionnaire, c’est d’être authentique au lieu d’être stratégique. Trop de gestionnaires pensent que le leadership passe par la stratégie qu’ils peuvent mettre en place par rapport à leurs employés. Malgré ce que plusieurs pensent, la stratégie, c’est la pire erreur à faire lorsqu’il est question de mobilisation. Parce que le leadership, c’est entre autres par l’authenticité que ça se développe.
Lundi soir dernier, Julie Snyder a admirablement démontré que ce n’est pas parce qu’on est authentique qu’on ne peut pas être expert dans son domaine. Avez-vous remarqué son professionnalisme? Tout au long de la soirée, elle a animé avec brio.
Maintenant, je suis persuadé que vous vous demandez comment on devient authentique. Sur ce point, il ne faut pas se le cacher, ce n’est pas nécessairement facile d’être authentique. Surtout lorsqu’on est un gestionnaire. Et cela est d’autant moins facile que l’on est haut placé dans la hiérarchie organisationnelle.
Dans Authentique Noël, j’explique que pour être authentique, il faut enlever son masque. Il faut être soi-même. Lundi dernier, on a également eu droit à une belle démonstration en ce sens. Personnellement, j’ai bien aimé voir René Angelil dans son rôle de faire-valoir le temps d’une chanson de l’époque des Baronets.
Le remake que nous ont offert Angelil, Huard et Rivard peut sembler facile à faire pour Monsieur Angelil étant donné que jadis, il était membre des Baronets. Mais sincèrement, accepteriez-vous de faire une parodie des années 50 lors du party de Noël de votre entreprise et ce, devant tous vos employés? Je sais, vous allez me dire que vous ne savez pas danser, ni chanter et que ci et que ça mais que c’est euuuuhhh. Ne vous en faites pas, votre réaction est normale. Ce n’est pas facile d’être authentique.
Toujours dans l’authenticité, je ne peux omettre de parler de la présence de Pierre-Karl Péladeau au gala de lundi dernier. Avez-vous remarqué lorsqu’il a fait la bise sur la joue de sa femme? J’ai bien aimé la réaction de Julie Snyder, je paraphrase : "Tu es mon mari, on va s’embrasser sur les lèvres". Et Que dire de la réaction de Monsieur Péladeau qui a suivi. Je paraphrase encore une fois: "Ben oui, je l’ai embrassé devant 2,6 M de personne!". C’est le plaisir du direct, sans filet. Il faut du courage pour faire cela. Et cela est probablement encore plus vrai pour un PDG. Même pour celui d’une entreprise œuvrant dans les médias, une émission de variétés n’a rien à voir avec un point de presse ou une assemblée générale des actionnaires.
J’ai également aimé voir Monsieur Péladeau danser à la toute fin du gala pendant le générique. Ma première impression est qu’il ne passerait pas les qualifications de la Fièvre de la danse (TVA les mardis à 20 hres) mais c’est parfois ça être authentique. C’est de ne pas avoir peur d’être maladroit. C’est être soi-même malgré ce que les autres peuvent penser. Cela est vrai dans la vie de tous les jours. Et ce l’est également peu importe le rôle que l’on occupe au sein d’une organisation.
Être authentique, c’est être capable d’être soi-même face aux autres. Être authentique, c’est enlever le masque que trop de gestionnaires portent afin de se protéger. Se protéger de quoi? Souvent de leur peur d’être eux-mêmes face à leurs employés. Trop souvent, les gestionnaires refusent d’être eux-mêmes parce qu’ils croient qu’ainsi, ils pourront avoir plus d’autorité. Certes, avec leur masque, plusieurs gestionnaires préservent leur autorité. Il est toutefois important de savoir que cela se fait au détriment de leur leadership.
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vendredi 17 avril 2009
Droits, obligations, responsabilités
Ce matin, j’écoutais la radio en prenant le petit-déjeuner. Je syntonisais le 95,1 FM, C’est bien meilleur le matin à Radio-Canada. Dans une discussion à brûle-pourpoint, l’animateur et les chroniqueurs commentaient le nouveau règlement de la ville de Montréal interdisant l’installation de poêle à bois dans les nouvelles constructions résidentielles.
Les uns et les autres voyaient cette décision comme étant matière à controverse. Entre autres, pourquoi interdire l’installation de poêles à bois et ne pas obliger les propriétaires de vieux équipements à les changer pour de nouveau? D’autant plus qu’il est démontré que les anciens sont beaucoup plus polluants que les nouveaux. Et on faisait référence au cachet chaleureux, pittoresque et romantique du chauffage au bois. On mentionnait également que deux jours de chauffage au bois polluent autant qu’une automobile utilisée pendant une année.
À mes yeux, l’idée de fond qui peut être matière à controverse derrière tout ça est la crainte de l’atteinte à la vie privée. La déesse vie privée! Si je veux un poêle à bois dans ma nouvelle maison, personne n’a le droit de m’en empêcher. Je suis chez moi et j’ai le droit de faire ce que je veux.
Peut-être vous demandez-vous pourquoi je parle de chauffage au bois sur un blogue dédié au leadership?
Et bien voilà, ce que j’entendais à la radio me laissait perplexe. Nous sommes rendus à une époque où on pense que nous n’avons que des droits. Remarquez, je ne devrais peut-être pas m’en faire alors que plusieurs carburent au chacun-pour-soi.
Tout ça me laisse perplexe parce que le chacun-pour-soi est une grande partie des problèmes de leadership que l’on retrouve dans les organisations. Lorsque les gestionnaires pensent plus à leur promotion, leur bonus de fin d’année ou leur prochaine augmentation de salaire, il est difficile de mobiliser le personnel autour de projets communs.
Que l’on interdise l’installation de poêle à bois, cela ne devrait même pas être un sujet de discussion. Notre environnement est pollué comme ça ne se peut pas. On se doit d’agir et maintenant afin de préserver la qualité de l’air à court terme et l’avenir de notre planète à plus long terme. Mais le problème est qu’on s’en fout éperdument. Bien sûr, tout le monde se dit concerné par l’environnement mais lorsque vient le temps de passer aux actes, c’est autre chose.
C’est le même problème avec le leadership. Tout le monde veut plus de leadership. Tout le monde est là à chercher des trucs pour mieux motiver les employés. Mais lorsque vient le temps de passer aux actes, c’est autre chose.
Dans mes conférences, j’explique que le problème majeur du leadership, c’est les gestionnaires. Le problème du leadership, c’est l’attitude des gestionnaires envers les employés. Le problème est que dans mes conférences, plusieurs trouvent que mon approche est trop simple.
Pourtant, mon message est loin d’être simple. La difficulté de mon message se trouve dans sa mise en application. C’est la même chose avec la pollution. C’est facile à comprendre ce qu’il faut faire pour éviter de polluer l’environnement. C’est la mise en application des gestes qui polluent moins qui pose problème.
Je parle de chauffage au bois parce que l’environnement et le leadership, c’est le même combat. Pour l’un comme pour l’autre, il est difficile de mettre en application les bons gestes. Et cela est d’autant plus difficile pour ceux qui pensent n’avoir que des droits et omettent leurs obligations et responsabilités.
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Les uns et les autres voyaient cette décision comme étant matière à controverse. Entre autres, pourquoi interdire l’installation de poêles à bois et ne pas obliger les propriétaires de vieux équipements à les changer pour de nouveau? D’autant plus qu’il est démontré que les anciens sont beaucoup plus polluants que les nouveaux. Et on faisait référence au cachet chaleureux, pittoresque et romantique du chauffage au bois. On mentionnait également que deux jours de chauffage au bois polluent autant qu’une automobile utilisée pendant une année.
À mes yeux, l’idée de fond qui peut être matière à controverse derrière tout ça est la crainte de l’atteinte à la vie privée. La déesse vie privée! Si je veux un poêle à bois dans ma nouvelle maison, personne n’a le droit de m’en empêcher. Je suis chez moi et j’ai le droit de faire ce que je veux.
Peut-être vous demandez-vous pourquoi je parle de chauffage au bois sur un blogue dédié au leadership?
Et bien voilà, ce que j’entendais à la radio me laissait perplexe. Nous sommes rendus à une époque où on pense que nous n’avons que des droits. Remarquez, je ne devrais peut-être pas m’en faire alors que plusieurs carburent au chacun-pour-soi.
Tout ça me laisse perplexe parce que le chacun-pour-soi est une grande partie des problèmes de leadership que l’on retrouve dans les organisations. Lorsque les gestionnaires pensent plus à leur promotion, leur bonus de fin d’année ou leur prochaine augmentation de salaire, il est difficile de mobiliser le personnel autour de projets communs.
Que l’on interdise l’installation de poêle à bois, cela ne devrait même pas être un sujet de discussion. Notre environnement est pollué comme ça ne se peut pas. On se doit d’agir et maintenant afin de préserver la qualité de l’air à court terme et l’avenir de notre planète à plus long terme. Mais le problème est qu’on s’en fout éperdument. Bien sûr, tout le monde se dit concerné par l’environnement mais lorsque vient le temps de passer aux actes, c’est autre chose.
C’est le même problème avec le leadership. Tout le monde veut plus de leadership. Tout le monde est là à chercher des trucs pour mieux motiver les employés. Mais lorsque vient le temps de passer aux actes, c’est autre chose.
Dans mes conférences, j’explique que le problème majeur du leadership, c’est les gestionnaires. Le problème du leadership, c’est l’attitude des gestionnaires envers les employés. Le problème est que dans mes conférences, plusieurs trouvent que mon approche est trop simple.
Pourtant, mon message est loin d’être simple. La difficulté de mon message se trouve dans sa mise en application. C’est la même chose avec la pollution. C’est facile à comprendre ce qu’il faut faire pour éviter de polluer l’environnement. C’est la mise en application des gestes qui polluent moins qui pose problème.
Je parle de chauffage au bois parce que l’environnement et le leadership, c’est le même combat. Pour l’un comme pour l’autre, il est difficile de mettre en application les bons gestes. Et cela est d’autant plus difficile pour ceux qui pensent n’avoir que des droits et omettent leurs obligations et responsabilités.
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Mots clés :
Société
mercredi 15 avril 2009
Vue d'ensemble
Je lisais la revue Affaire Plus ce soir. L’article Succéder à une grosse pointure m’a donné le goût d’écrire. Dans un passage, un coach suggère de lancer des rumeurs afin de pouvoir mesurer la réaction des employés. Comme je vous le disais, ça m’a donné le goût d’écrire.
Lorsque je lis ou je vois ce genre de conseil ou comportement, je suis tout simplement stupéfait. En fait, je suis un peu consterné de voir les gens rechercher le dernier truc à la mode pour améliorer leur leadership. Si vous voulez mon avis, oubliez ça le leadership avec ce genre de conseil. Lancez des rumeurs et mesurez la réaction des gens. Plus machiavel que ça, tu meurs.
Le leadership, en général, ce n’est pas compliqué si tu es le moindrement intègre envers ton personnel. Par contre, ça risque d’être un peu plus compliqué pour ceux qui s’amusent à lancer des rumeurs. Parce qu’il y a un problème avec les rumeurs. Une fois que tu en as lancé une. Généralement, tu as le goût d'en lancer une autre parce que la première t’a donné un sentiment de puissance. Et comme la deuxième donne également le même sentiment, tu en lances une troisième. Et ainsi de suite. Après un an, tu ne sais plus ce qui se passe dans ton département. Ton personnel ne veut plus rien savoir de toi. Alors tu vas voir un coach pour lui demander des trucs pour améliorer ton leadership.
Tiens, ça me fait penser à l’un de mes anciens patrons. Son entreprise carburait au capital de risque. Un moment donné, il a pensé acheter une petite «machine shop», atelier d’usinage pour les aficionados. Il a fait l’achat non pas avec l’argent de l’entreprise mais bien avec son argent personnel. Rien de très gros, environ 70 000$. Par la suite, on a transféré nos achats de pièces usinées à notre «filiale». Jusqu’au jour où j’ai remarqué que ça coûtait une fois et demie plus cher avec notre nouveau fournisseur. Disons que c’était une bonne façon de pomper de l’argent à l’extérieur de l’entreprise financée par le capital de risque. Bien sûr, tout était légal. Mais le rendement n’était pas très intéressant pour ceux qui avaient prêté de l’argent. Et mon patron pouvait ainsi arrondir ses fin de mois!
Sur la même lancée, je pense également à un autre de mes anciens patrons qui lui utilisait son budget pour se faire du capital politique. On faisait l’entretien des bâtiments. Ses collègues l’appelaient pour avoir de nouvelles fenêtres dans leur bureau. Cela peut sembler normal à prime abord. Mais si je vous dis que l’édifice était neuf, c’est différent. En fait, l’édifice était tellement neuf qu’on ne l’avait pas encore accepté du chargé de projets.
Vous pensez que les exemples de mes anciens patrons n’ont rien à voir avec le Lancez des rumeurs? Erreur, lorsque tu commences à agir stratégiquement avec le personnel. La stratégie se transpose dans d’autres domaines.
Lancer des rumeurs. C’est ce que s’amusent à faire l’Iran et la Corée du Nord. Ils lancent des rumeurs et mesurent la réaction des États-Unis. Remarquez, si c’est ce genre de leadership que vous recherchez, c’est votre choix. Je dois le reconnaître, il y a des gens qui aiment ça comme ça. Mais n’oubliez pas que cela n’a rien à voir avec le leadership.
Lancer des rumeurs. Ça me fait penser au dernier match Canadiens VS Bruins de la saison régulière. Je n’ai vu que les extraits au Téléjournal mais j’en avais assez. Plus barbare que ça, tu meurs. Le problème, c’est que les gens en sont venus à trouver ça normal. J’ai encore en tête le joueur du Canadien qui s’est fait ramasser par deux joueurs des Bruins. L’un d’eux est arrivé par-derrière et l’a agrippé par la tête pour le tirer par terre. C’est normal ce genre de comportement? Tout simplement incroyable.
Le problème du leadership, c’est qu’il y a des gens qui conseillent aux autres de devenir des stratèges dans leurs relations humaines avec leurs employés. Avec ce genre de conseils, ne vous demandez pas comment il se fait que c’est si difficile d’exercer du leadership. C’est parce que ce n’est pas ça avoir du leadership.
Lancer des rumeurs pour mesurer la réaction du personnel. Ce n’est pas du leadership, c’est de la manipulation. Si vous voulez développer votre leadership, ne travaillez pas avec des manipulateurs, travaillez avec des gens qui ont une vue d’ensemble.
Whoppi! Ceci est ma 100e chronique!
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Lorsque je lis ou je vois ce genre de conseil ou comportement, je suis tout simplement stupéfait. En fait, je suis un peu consterné de voir les gens rechercher le dernier truc à la mode pour améliorer leur leadership. Si vous voulez mon avis, oubliez ça le leadership avec ce genre de conseil. Lancez des rumeurs et mesurez la réaction des gens. Plus machiavel que ça, tu meurs.
Le leadership, en général, ce n’est pas compliqué si tu es le moindrement intègre envers ton personnel. Par contre, ça risque d’être un peu plus compliqué pour ceux qui s’amusent à lancer des rumeurs. Parce qu’il y a un problème avec les rumeurs. Une fois que tu en as lancé une. Généralement, tu as le goût d'en lancer une autre parce que la première t’a donné un sentiment de puissance. Et comme la deuxième donne également le même sentiment, tu en lances une troisième. Et ainsi de suite. Après un an, tu ne sais plus ce qui se passe dans ton département. Ton personnel ne veut plus rien savoir de toi. Alors tu vas voir un coach pour lui demander des trucs pour améliorer ton leadership.
Tiens, ça me fait penser à l’un de mes anciens patrons. Son entreprise carburait au capital de risque. Un moment donné, il a pensé acheter une petite «machine shop», atelier d’usinage pour les aficionados. Il a fait l’achat non pas avec l’argent de l’entreprise mais bien avec son argent personnel. Rien de très gros, environ 70 000$. Par la suite, on a transféré nos achats de pièces usinées à notre «filiale». Jusqu’au jour où j’ai remarqué que ça coûtait une fois et demie plus cher avec notre nouveau fournisseur. Disons que c’était une bonne façon de pomper de l’argent à l’extérieur de l’entreprise financée par le capital de risque. Bien sûr, tout était légal. Mais le rendement n’était pas très intéressant pour ceux qui avaient prêté de l’argent. Et mon patron pouvait ainsi arrondir ses fin de mois!
Sur la même lancée, je pense également à un autre de mes anciens patrons qui lui utilisait son budget pour se faire du capital politique. On faisait l’entretien des bâtiments. Ses collègues l’appelaient pour avoir de nouvelles fenêtres dans leur bureau. Cela peut sembler normal à prime abord. Mais si je vous dis que l’édifice était neuf, c’est différent. En fait, l’édifice était tellement neuf qu’on ne l’avait pas encore accepté du chargé de projets.
Vous pensez que les exemples de mes anciens patrons n’ont rien à voir avec le Lancez des rumeurs? Erreur, lorsque tu commences à agir stratégiquement avec le personnel. La stratégie se transpose dans d’autres domaines.
Lancer des rumeurs. C’est ce que s’amusent à faire l’Iran et la Corée du Nord. Ils lancent des rumeurs et mesurent la réaction des États-Unis. Remarquez, si c’est ce genre de leadership que vous recherchez, c’est votre choix. Je dois le reconnaître, il y a des gens qui aiment ça comme ça. Mais n’oubliez pas que cela n’a rien à voir avec le leadership.
Lancer des rumeurs. Ça me fait penser au dernier match Canadiens VS Bruins de la saison régulière. Je n’ai vu que les extraits au Téléjournal mais j’en avais assez. Plus barbare que ça, tu meurs. Le problème, c’est que les gens en sont venus à trouver ça normal. J’ai encore en tête le joueur du Canadien qui s’est fait ramasser par deux joueurs des Bruins. L’un d’eux est arrivé par-derrière et l’a agrippé par la tête pour le tirer par terre. C’est normal ce genre de comportement? Tout simplement incroyable.
Le problème du leadership, c’est qu’il y a des gens qui conseillent aux autres de devenir des stratèges dans leurs relations humaines avec leurs employés. Avec ce genre de conseils, ne vous demandez pas comment il se fait que c’est si difficile d’exercer du leadership. C’est parce que ce n’est pas ça avoir du leadership.
Lancer des rumeurs pour mesurer la réaction du personnel. Ce n’est pas du leadership, c’est de la manipulation. Si vous voulez développer votre leadership, ne travaillez pas avec des manipulateurs, travaillez avec des gens qui ont une vue d’ensemble.
Whoppi! Ceci est ma 100e chronique!
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dimanche 12 avril 2009
Pouvoir et leadership
Quelle semaine mouvementée sous l’angle du leadership. Mouvementée au point où j’ai dérogé à ma règle de la chronique hebdomadaire. En fait, je ne pouvais passer sous silence les succès du maire Labeaume (Tremblay VS Labeaume part II) ni d’ailleurs le retour en force des TCA et autres syndiqués de la fonction publique (So! So! So! part II). Bien entendu, j’ai gardé le dessert pour ma chronique dominicale soit, la démission de la Ministre à la Sacoche, madame Monique Jérôme-Forget alias le syndrome de la pépine. Ce qui démontre qu’indéniablement, elle aura marqué l’imaginaire des Québécois.
Personnellement, j’étais perplexe à l’écoute des points de presse de Madame Jérôme-Forget mercredi dernier (en avant-midi à Québec, en après-midi à Montréal). Perplexe non pas pour ce qu’elle a dit. Perplexe en partie pour ce qu’elle n’a pas dit. Perplexe également en pensant que sa démission était peut-être due à l’effet du pouvoir sur le leadership. Sur ce point, il ne sert à rien de se le cacher, le plus grand obstacle au leadership est sans contredit, le pouvoir.
Un simple regard sur l’histoire de l’humanité nous fait réaliser que la recherche du pouvoir mène aux plus grands conflits que l’homme ait connus. Peut-être ne faudrait-il pas oublier que l’histoire s’écrit au quotidien.
Madame Jérôme-Forget l’a dit et je suis persuadé qu’elle a le désir d’être plus près de sa famille. Selon moi, un désir probablement plus grand pour ce qui est de ses petits-enfants, William, Louis et la petite Zoé. Toutefois, je serais curieux de savoir comment ce désir a pris forme. Pourquoi ce désir de rapprochement maintenant et non pas il y a 6 mois, avant la dernière campagne électorale? Madame Jérôme-Forget nous dit qu’elle voulait être là pour le dernier budget parce qu’il était important. Pourtant à l’automne dernier, elle disait qu’il n’y aurait pas de problème avec l’économie du Québec face à la récession.
Bien sûr, je comprends que le temps passe pour elle, et pour vous et moi d’ailleurs. Personne n’échappe à l’effet cumulatif du temps. Et plus le temps s’accumule, plus on a conscience du temps qui nous reste. Plus le temps passe, plus on a le désir de l’utiliser pour faire ce qu’on aime réellement. Je cite Monsieur Charest : "… Pour toi c’est une décision de vie. Une vraie décision de vie. Et ça me rappelle qu’avant la politique, il y a la vie."
Doit-on comprendre des propos de Monsieur Charest que Madame Jérôme-Forget a constaté au cours des derniers mois que la politique n’était plus compatible avec la vie, sa vie? Peut-être a-t-elle réalisé que d’agir pour déjouer les adversaires politiques, les médias, la population, que tout cela n’était plus compatible avec la vie, sa vie, auprès de ses proches?
J’imagine la petite Zoé : Grand-maman, le monsieur dans la télévision dit que c’est Jean qui a nommé l’autre monsieur à la CDPQ mais toi tu dois dire que c’est toi. Pourquoi il faut que tu dises que c’est toi grand-maman? Grand-maman, l’autre jour, un autre monsieur disait que tu caches des choses. C’est-tu vrai grand-maman que tu caches des choses? En plus l’autre fois y en un qui disait que tu contais des menteries dans les élections. Pourquoi tu contes des menteries grand-maman? Tu me dis toujours que ce n’est pas beau des menteries. Il faudrait que tu m’expliques grand-maman parce que là je ne comprends plus.
Je ne doute pas des bonnes intentions de Madame Jérôme-Forget à vouloir faire de la politique. Je ne doute pas qu’elle avait des idéaux. Je suis même persuadé qu’elle voulait contribuer à l’avancement de la société québécoise. Ce qu’elle a fait à sa manière que l’on aime ou non. Elle avait un franc parlé. Un cheminement de carrière extraordinaire. Elle avait tout pour réussir. Et elle ne manquait pas de détermination pour le faire. Mais j’imagine qu’un bon matin, elle a réalisé que ce n’était plus ça la vie.
J’ai l’impression qu’un bon matin, elle a réalisé qu’à trop vouloir faire progresser des idéaux, on commence à reproduire ce qu’on voulait défendre. À trop vouloir faire progresser des idéaux, on en vient à faire ce qu’autrefois on dénonçait. C’est probablement ce matin-là qu’elle a réalisé qu’avant la politique, il y a la vie.
Mais si ce n’était pas ça le problème. Si le problème n’est pas qu’avant la politique, il y a la vie. Si le problème était tout simplement que la politique nous fait perdre le sens de la vie. Si le problème était que perdre le sens de la vie nous fait perdre les valeurs propres à la vie. Si le problème était que perdre les valeurs propres à la vie nous donne la soif du pouvoir. Si le problème était que la soif du pouvoir nous fait prendre des décisions sans aucune considération à la vie à laquelle on aspirait au départ?
Vous connaissez mon adage : On veut des leaders à condition qu’ils fassent ce qu’on leur dit. On veut des leaders, à condition de garder le contrôle. J’ai l’impression que Madame Jérôme-Forget a démissionné parce qu’elle en avait assez de l’adage. Elle en avait assez d’aller au front pour tout ce qui se passe depuis l’élection de décembre dernier. Elle en avait assez de dire ce qu’elle ne croit pas ou ce qu’elle ne croit plus. Elle en avait probablement assez de dire, Zoé, n’écoute pas ce que les autres disent sur grand-maman. Tu le sais que ce n’est pas vrai, tu le sais que grand-maman est gentille avec toi.
Elle le dit elle-même, "Aujourd’hui, vous me voyez toute souriante et ce n’est pas un hasard." Et elle nous parle que ce n’est pas facile d’entrer en politique. Et que ce n’est pas facile d’en sortir parce qu’on a l’impression de laisser tomber des amis, etc. Curieusement, elle nous parle de décisions déchirantes avec le sourire. Soyons honnêtes, cela ressemblait beaucoup plus à un sourire libérateur qu’un sourire parce qu’on trouve la situation difficile.
Comme le mentionnait Madame Jérôme-Forget lors de son passage à tout le monde en parle, elle quitte le Québec pour le Mexique pour aller apprendre l’espagnol à raison de 5 heures par jour, 5 jours par semaine et pendant 5 semaines. Un 555 tout simplement parce qu’un 777 n’aurait fait aucun sens dans les circonstances. Mais au-delà de la formule gagnante, il faut comprendre que Madame Jérôme-Forget ne voulait tout simplement plus rien entendre de ce qu’on dira de son départ. Et elle n’entendra effectivement plus rien occupée elle sera à suivre les cours de la langue de son nouveau pays d’accueil. Comme je vous le disais, un sourire libérateur. Je ne suis quand même pas le seul à savoir lire entre les lignes!
Depuis la dernière élection, Madame Jérôme-Forget s’est fait malmener par tout ce qui arrive au gouvernement Charest. Depuis la dernière élection, Madame Jérôme-Forget est au front pour défendre le pouvoir de son gouvernement. Depuis la dernière élection, Madame Jérôme-Forget parle avec conviction de ce que personne ne croit. Depuis la dernière élection, la cote de popularité de Madame Jérôme-Forget pâlit comme neige au soleil. Depuis la dernière élection, peut-être que Madame Jérôme-Forget a pris conscience de l’incompatibilité entre le pouvoir et le leadership.
P.S : Vous doutez de mon adage : On veut des leaders, à condition qu’ils fassent ce qu’on leur dit. On veut des leaders, à condition de garder le contrôle? Dans ce cas, vous pouvez toujours vous demander pourquoi le député de Brome-Missisquoi, Pierre Paradis n’a pas accédé au cabinet sous les mandats de Jean Charest. Pourtant, Monsieur Paradis était et est toujours le député libéral avec le plus d’ancienneté au sein de son parti. À noter qu’il a été ministre entre autres du travail (’85-89) et de l’environnement (’89-94) alors que les libéraux étaient au pouvoir.
Toujours pas convaincu de l’adage? Dans ce cas, vous pouvez également vous demander pourquoi avant Madame Jérôme-Forget, il y a eu le départ des Messieurs Couillard (ministre de la Santé, Mulcair (ministre de l’Environnement) et Séguin (ministre des Finances). Comme je vous le disais, on veut des leaders, à condition qu’ils fassent ce qu’on leur dit. On veut des leaders, à condition de garder le contrôle. Ce qui démontre, encore une fois, l’incompatibilité entre le pouvoir et le leadership.
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Personnellement, j’étais perplexe à l’écoute des points de presse de Madame Jérôme-Forget mercredi dernier (en avant-midi à Québec, en après-midi à Montréal). Perplexe non pas pour ce qu’elle a dit. Perplexe en partie pour ce qu’elle n’a pas dit. Perplexe également en pensant que sa démission était peut-être due à l’effet du pouvoir sur le leadership. Sur ce point, il ne sert à rien de se le cacher, le plus grand obstacle au leadership est sans contredit, le pouvoir.
Un simple regard sur l’histoire de l’humanité nous fait réaliser que la recherche du pouvoir mène aux plus grands conflits que l’homme ait connus. Peut-être ne faudrait-il pas oublier que l’histoire s’écrit au quotidien.
Madame Jérôme-Forget l’a dit et je suis persuadé qu’elle a le désir d’être plus près de sa famille. Selon moi, un désir probablement plus grand pour ce qui est de ses petits-enfants, William, Louis et la petite Zoé. Toutefois, je serais curieux de savoir comment ce désir a pris forme. Pourquoi ce désir de rapprochement maintenant et non pas il y a 6 mois, avant la dernière campagne électorale? Madame Jérôme-Forget nous dit qu’elle voulait être là pour le dernier budget parce qu’il était important. Pourtant à l’automne dernier, elle disait qu’il n’y aurait pas de problème avec l’économie du Québec face à la récession.
Bien sûr, je comprends que le temps passe pour elle, et pour vous et moi d’ailleurs. Personne n’échappe à l’effet cumulatif du temps. Et plus le temps s’accumule, plus on a conscience du temps qui nous reste. Plus le temps passe, plus on a le désir de l’utiliser pour faire ce qu’on aime réellement. Je cite Monsieur Charest : "… Pour toi c’est une décision de vie. Une vraie décision de vie. Et ça me rappelle qu’avant la politique, il y a la vie."
Doit-on comprendre des propos de Monsieur Charest que Madame Jérôme-Forget a constaté au cours des derniers mois que la politique n’était plus compatible avec la vie, sa vie? Peut-être a-t-elle réalisé que d’agir pour déjouer les adversaires politiques, les médias, la population, que tout cela n’était plus compatible avec la vie, sa vie, auprès de ses proches?
J’imagine la petite Zoé : Grand-maman, le monsieur dans la télévision dit que c’est Jean qui a nommé l’autre monsieur à la CDPQ mais toi tu dois dire que c’est toi. Pourquoi il faut que tu dises que c’est toi grand-maman? Grand-maman, l’autre jour, un autre monsieur disait que tu caches des choses. C’est-tu vrai grand-maman que tu caches des choses? En plus l’autre fois y en un qui disait que tu contais des menteries dans les élections. Pourquoi tu contes des menteries grand-maman? Tu me dis toujours que ce n’est pas beau des menteries. Il faudrait que tu m’expliques grand-maman parce que là je ne comprends plus.
Je ne doute pas des bonnes intentions de Madame Jérôme-Forget à vouloir faire de la politique. Je ne doute pas qu’elle avait des idéaux. Je suis même persuadé qu’elle voulait contribuer à l’avancement de la société québécoise. Ce qu’elle a fait à sa manière que l’on aime ou non. Elle avait un franc parlé. Un cheminement de carrière extraordinaire. Elle avait tout pour réussir. Et elle ne manquait pas de détermination pour le faire. Mais j’imagine qu’un bon matin, elle a réalisé que ce n’était plus ça la vie.
J’ai l’impression qu’un bon matin, elle a réalisé qu’à trop vouloir faire progresser des idéaux, on commence à reproduire ce qu’on voulait défendre. À trop vouloir faire progresser des idéaux, on en vient à faire ce qu’autrefois on dénonçait. C’est probablement ce matin-là qu’elle a réalisé qu’avant la politique, il y a la vie.
Mais si ce n’était pas ça le problème. Si le problème n’est pas qu’avant la politique, il y a la vie. Si le problème était tout simplement que la politique nous fait perdre le sens de la vie. Si le problème était que perdre le sens de la vie nous fait perdre les valeurs propres à la vie. Si le problème était que perdre les valeurs propres à la vie nous donne la soif du pouvoir. Si le problème était que la soif du pouvoir nous fait prendre des décisions sans aucune considération à la vie à laquelle on aspirait au départ?
Vous connaissez mon adage : On veut des leaders à condition qu’ils fassent ce qu’on leur dit. On veut des leaders, à condition de garder le contrôle. J’ai l’impression que Madame Jérôme-Forget a démissionné parce qu’elle en avait assez de l’adage. Elle en avait assez d’aller au front pour tout ce qui se passe depuis l’élection de décembre dernier. Elle en avait assez de dire ce qu’elle ne croit pas ou ce qu’elle ne croit plus. Elle en avait probablement assez de dire, Zoé, n’écoute pas ce que les autres disent sur grand-maman. Tu le sais que ce n’est pas vrai, tu le sais que grand-maman est gentille avec toi.
Elle le dit elle-même, "Aujourd’hui, vous me voyez toute souriante et ce n’est pas un hasard." Et elle nous parle que ce n’est pas facile d’entrer en politique. Et que ce n’est pas facile d’en sortir parce qu’on a l’impression de laisser tomber des amis, etc. Curieusement, elle nous parle de décisions déchirantes avec le sourire. Soyons honnêtes, cela ressemblait beaucoup plus à un sourire libérateur qu’un sourire parce qu’on trouve la situation difficile.
Comme le mentionnait Madame Jérôme-Forget lors de son passage à tout le monde en parle, elle quitte le Québec pour le Mexique pour aller apprendre l’espagnol à raison de 5 heures par jour, 5 jours par semaine et pendant 5 semaines. Un 555 tout simplement parce qu’un 777 n’aurait fait aucun sens dans les circonstances. Mais au-delà de la formule gagnante, il faut comprendre que Madame Jérôme-Forget ne voulait tout simplement plus rien entendre de ce qu’on dira de son départ. Et elle n’entendra effectivement plus rien occupée elle sera à suivre les cours de la langue de son nouveau pays d’accueil. Comme je vous le disais, un sourire libérateur. Je ne suis quand même pas le seul à savoir lire entre les lignes!
Depuis la dernière élection, Madame Jérôme-Forget s’est fait malmener par tout ce qui arrive au gouvernement Charest. Depuis la dernière élection, Madame Jérôme-Forget est au front pour défendre le pouvoir de son gouvernement. Depuis la dernière élection, Madame Jérôme-Forget parle avec conviction de ce que personne ne croit. Depuis la dernière élection, la cote de popularité de Madame Jérôme-Forget pâlit comme neige au soleil. Depuis la dernière élection, peut-être que Madame Jérôme-Forget a pris conscience de l’incompatibilité entre le pouvoir et le leadership.
P.S : Vous doutez de mon adage : On veut des leaders, à condition qu’ils fassent ce qu’on leur dit. On veut des leaders, à condition de garder le contrôle? Dans ce cas, vous pouvez toujours vous demander pourquoi le député de Brome-Missisquoi, Pierre Paradis n’a pas accédé au cabinet sous les mandats de Jean Charest. Pourtant, Monsieur Paradis était et est toujours le député libéral avec le plus d’ancienneté au sein de son parti. À noter qu’il a été ministre entre autres du travail (’85-89) et de l’environnement (’89-94) alors que les libéraux étaient au pouvoir.
Toujours pas convaincu de l’adage? Dans ce cas, vous pouvez également vous demander pourquoi avant Madame Jérôme-Forget, il y a eu le départ des Messieurs Couillard (ministre de la Santé, Mulcair (ministre de l’Environnement) et Séguin (ministre des Finances). Comme je vous le disais, on veut des leaders, à condition qu’ils fassent ce qu’on leur dit. On veut des leaders, à condition de garder le contrôle. Ce qui démontre, encore une fois, l’incompatibilité entre le pouvoir et le leadership.
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vendredi 10 avril 2009
So! So! So! part II
En mars 2008 dans So! So! So!, j’expliquais ma stupéfaction à l’écoute de Buzz Hargrove qui disait que son syndicat ne ferait pas de concession sur ses acquis durement gagnés. Il faisait une sortie pour dénoncer la fermeture de quelques lignes d’assemblage des géants de l’automobile qui tentait de sauver les meubles.
Il y a à peine un mois, je commentais les importantes concessions des TCA dans The Perfect Storm Analysis. En fait, j’expliquais que leurs concessions de pacotille étaient probablement dues à leur façon de voir les choses. Comme le disait Henri-Paul Rousseau lors de sa conférence à la CCMM, To big to fail.
Cette semaine, les TCA reviennent à la charge mais cette fois-ci, ils portent leur hargne contre le gouvernement de l’Ontario. Le gouvernement a mentionné que ses finances ne lui permettraient pas d’honorer la caisse de retraite de GM et Chrysler advenant qu’ils fassent faillite. So! So! So! faut que l’état nous paye!
Cette semaine encore, les syndicats québécois se préparent à affronter le gouvernement Charest. Selon eux, leurs demandes ne sont pas exagérées malgré la récession. Ils ne demandent que 3% augmentation de salaire pour les trois prochaines années. Coût de la facture? Autour de 3 milliards $. Que du petit change!
Tout de même incroyable. On se plaint qu’on paye trop de taxes, trop d’impôt. On manque de services. On chiale contre les nids-de-poule, le temps d’attente dans les urgences. Le manque de médecin. Alouette. Alouette je te plumerai. Alouette je te plumerai! Je viens de la comprendre. Alouette, je te plumerai. Avouez qu’elle est bonne!
Blague à part, après ça on se demande comment il se fait qu’il manque de leadership dans nos entreprises. Pas dur à comprendre, chacun est là pour se servir. Les hauts dirigeants se paient en dizaine de millions de dollars. De leur côté, les syndicats jouent du rapport de force. Et le contribuable boit son coke et mange ces crottes de fromage. Vous voulez mon avis? Oubliez le leadership dans de telles conditions.
Le leadership, ce n’est pas de la poudre à magie. Il faut des conditions minimales pour que ça prenne forme. Lorsque tout un chacun pense plus à lui que son voisin, c’est plate à dire mais il y en a pas de leadership. Impossible le leadership dans de telles conditions.
Parlant de conditions, je suis en train d’écrire une série pour Le Meneur! Le mensuel du leadership. J’ai appelé ça la Quadrature du leadership. Le premier de la série portait sur la confusion. Les autres viendront les premiers du mois.
So! So! So!... Ouais… So! So! So!
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Il y a à peine un mois, je commentais les importantes concessions des TCA dans The Perfect Storm Analysis. En fait, j’expliquais que leurs concessions de pacotille étaient probablement dues à leur façon de voir les choses. Comme le disait Henri-Paul Rousseau lors de sa conférence à la CCMM, To big to fail.
Cette semaine, les TCA reviennent à la charge mais cette fois-ci, ils portent leur hargne contre le gouvernement de l’Ontario. Le gouvernement a mentionné que ses finances ne lui permettraient pas d’honorer la caisse de retraite de GM et Chrysler advenant qu’ils fassent faillite. So! So! So! faut que l’état nous paye!
Cette semaine encore, les syndicats québécois se préparent à affronter le gouvernement Charest. Selon eux, leurs demandes ne sont pas exagérées malgré la récession. Ils ne demandent que 3% augmentation de salaire pour les trois prochaines années. Coût de la facture? Autour de 3 milliards $. Que du petit change!
Tout de même incroyable. On se plaint qu’on paye trop de taxes, trop d’impôt. On manque de services. On chiale contre les nids-de-poule, le temps d’attente dans les urgences. Le manque de médecin. Alouette. Alouette je te plumerai. Alouette je te plumerai! Je viens de la comprendre. Alouette, je te plumerai. Avouez qu’elle est bonne!
Blague à part, après ça on se demande comment il se fait qu’il manque de leadership dans nos entreprises. Pas dur à comprendre, chacun est là pour se servir. Les hauts dirigeants se paient en dizaine de millions de dollars. De leur côté, les syndicats jouent du rapport de force. Et le contribuable boit son coke et mange ces crottes de fromage. Vous voulez mon avis? Oubliez le leadership dans de telles conditions.
Le leadership, ce n’est pas de la poudre à magie. Il faut des conditions minimales pour que ça prenne forme. Lorsque tout un chacun pense plus à lui que son voisin, c’est plate à dire mais il y en a pas de leadership. Impossible le leadership dans de telles conditions.
Parlant de conditions, je suis en train d’écrire une série pour Le Meneur! Le mensuel du leadership. J’ai appelé ça la Quadrature du leadership. Le premier de la série portait sur la confusion. Les autres viendront les premiers du mois.
So! So! So!... Ouais… So! So! So!
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Tremblay VS Labeaume part II
Dans mon temps mon p’tit gars… Vous souvenez-vous de la belle époque? Vous savez, celle de la rivalité Montréal - Québec? Ou Québec – Montréal si vous préférez! Je ne voudrais surtout pas éveiller votre susceptibilité. N’empêche, dans le temps, la rivalité tournait autour de notre sport national. Certains étaient Nordiques, d’autres étaient Canadien. Dorénavant, la rivalité sera Cirque du Soleil ou… ou… ou… le CHUM?... l’îlot Voyageurs?... les compteurs d’eau? Déjà Québec 3 – Montréal 0!
En janvier dernier, j’avais fait une chronique sur le leadership des maires Tremblay et Labeaume suite à leur passage à l’émission Tout le monde en parle du 31 décembre. Cette chronique était une réponse à René Hommier-Roy et Nathalie Collard qui commentaient le leadership des deux maires à C’est bien meilleur le matin. J’étais intervenu pour clarifier leur style de leadership. Ce qui m’avait amené à parler des Forces Affectivocognitives.
En résumé, le maire Tremblay fonctionne dans le registre cognitif alors que le maire Labeaume opère dans l’affectif. Cette semaine, l’actualité nous offre une autre belle démonstration de ces deux styles de leadership.
Avez-vous remarqué comment le maire Labeaume a géré le dossier du Moulin à images et le spectacle du Cirque du Soleil? Tout simplement efficace. Lundi en début de semaine, l’opposition municipale était contre l’idée de relancer le Moulin à images pour 5 ans. Le maire a ajourné la séance afin de ne pas se faire battre au vote. En fait, il avait un joker dans sa poche arrière. On connaît la suite avec le spectacle gratuit du Cirque du Soleil pour une période de 5 ans mais conditionnel à la réalisation du Moulin à images. Le tout c’est clos hier avec un vote à l’unanimité moins 1 en faveur du projet du Moulin à images. Celui du Cirque du Soleil sera annoncé la semaine prochaine.
Comme je le disais dans une autre chronique, 400e de Québec, le maire Labeaume est un gars de terrain. Il n’a pas la langue de bois. C’est un gars d’action. Il l’avait annoncé l’an passé que Québec ne tomberait pas dans l’oubli après son 400e. Pour rester dans le thème de la rivalité Montréal – Québec, disons que le maire Labeaume, y niaise pas avec le puck!
Du côté de Montréal, les projets sont un peu différents. On a les fiascos qui relèvent de Québec (CHUM et îlot Voyageurs de l’UQAM) et celui des compteurs d’eau qui n’en finit plus de finir avec les tits n’amis qui font du bateau. Passons les détails et concentrons-nous sur le point de presse du maire Tremblay alors qu’il était question de Zampino et son ami Accurso. Encore une fois, le maire s’est campé dans son style cognitif. Impossible pour lui de donner une réponse ferme sur ce qu’il pense de l’affaire. Attendons voir, etc. etc.
Le maire Tremblay a les défauts de sa qualité. Comme je le disais dans ma chronique Think positive, le maire est quelqu’un qui veut que les choses fonctionnent. Il veut instaurer un esprit d’équipe au sein de la ville. Il veut que les gens soient derrière la ville afin que tous réussissent ensemble. L’idée est bonne et c’est ce dont rêvent toutes les organisations. Toutes les entreprises veulent plus de leadership pour créer un projet commun. Mais comme on peut le voir, il faut rester vigilant. Être vigilant, c’est souvent ce que n’arrive pas à faire les cognitifs. Et encore moins lorsqu’ils ne veulent pas froisser les autres afin que tout le monde collabore.
Montréal VS Québec! N’est-ce pas une belle démonstration de leadership? Comprenez-vous pourquoi ça fonctionne à Québec et qu’à Montréal tout tombe à l’eau ou coûte 10 fois plus cher? Souvent je me moque des experts (lire universitaires cloîtrés dans leur tour d’ivoire) qui mentionnent que tout le monde peut apprendre à exercer du leadership. Leurs affirmations ne font que démontrer qu’ils ne comprennent pas le leadership. Oui on peut apprendre à exercer du leadership. Comme tout le monde peut apprendre à jouer au golf. Mais comme on le sait, ce n’est pas tout le monde qui devient un Tiger Woods.
Dans mon modèle du leadership, il y a ce que j’appelle le continuum de la Naturalité. Sur ce continuum, le maire Labeaume est un leader largement plus naturel que le maire Tremblay. C’est souvent comme ça, les leaders naturels sont des affectifs. Et les affectifs, ce sont des leaders beaucoup plus efficaces dans les activités quotidiennes. Pour autant, ça ne veut pas dire qu’un leader cognitif n’a pas sa place dans une organisation. Ils font d’excellents gestionnaires dans un département R&D ou un centre de recherche.
La prochaine fois que vous aurez à embaucher un gestionnaire, demandez-vous quel type de leader vous avez besoin : un cognitif ou un affectif? Vous aurez alors le choix : Tremblay VS Labeaume.
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En janvier dernier, j’avais fait une chronique sur le leadership des maires Tremblay et Labeaume suite à leur passage à l’émission Tout le monde en parle du 31 décembre. Cette chronique était une réponse à René Hommier-Roy et Nathalie Collard qui commentaient le leadership des deux maires à C’est bien meilleur le matin. J’étais intervenu pour clarifier leur style de leadership. Ce qui m’avait amené à parler des Forces Affectivocognitives.
En résumé, le maire Tremblay fonctionne dans le registre cognitif alors que le maire Labeaume opère dans l’affectif. Cette semaine, l’actualité nous offre une autre belle démonstration de ces deux styles de leadership.
Avez-vous remarqué comment le maire Labeaume a géré le dossier du Moulin à images et le spectacle du Cirque du Soleil? Tout simplement efficace. Lundi en début de semaine, l’opposition municipale était contre l’idée de relancer le Moulin à images pour 5 ans. Le maire a ajourné la séance afin de ne pas se faire battre au vote. En fait, il avait un joker dans sa poche arrière. On connaît la suite avec le spectacle gratuit du Cirque du Soleil pour une période de 5 ans mais conditionnel à la réalisation du Moulin à images. Le tout c’est clos hier avec un vote à l’unanimité moins 1 en faveur du projet du Moulin à images. Celui du Cirque du Soleil sera annoncé la semaine prochaine.
Comme je le disais dans une autre chronique, 400e de Québec, le maire Labeaume est un gars de terrain. Il n’a pas la langue de bois. C’est un gars d’action. Il l’avait annoncé l’an passé que Québec ne tomberait pas dans l’oubli après son 400e. Pour rester dans le thème de la rivalité Montréal – Québec, disons que le maire Labeaume, y niaise pas avec le puck!
Du côté de Montréal, les projets sont un peu différents. On a les fiascos qui relèvent de Québec (CHUM et îlot Voyageurs de l’UQAM) et celui des compteurs d’eau qui n’en finit plus de finir avec les tits n’amis qui font du bateau. Passons les détails et concentrons-nous sur le point de presse du maire Tremblay alors qu’il était question de Zampino et son ami Accurso. Encore une fois, le maire s’est campé dans son style cognitif. Impossible pour lui de donner une réponse ferme sur ce qu’il pense de l’affaire. Attendons voir, etc. etc.
Le maire Tremblay a les défauts de sa qualité. Comme je le disais dans ma chronique Think positive, le maire est quelqu’un qui veut que les choses fonctionnent. Il veut instaurer un esprit d’équipe au sein de la ville. Il veut que les gens soient derrière la ville afin que tous réussissent ensemble. L’idée est bonne et c’est ce dont rêvent toutes les organisations. Toutes les entreprises veulent plus de leadership pour créer un projet commun. Mais comme on peut le voir, il faut rester vigilant. Être vigilant, c’est souvent ce que n’arrive pas à faire les cognitifs. Et encore moins lorsqu’ils ne veulent pas froisser les autres afin que tout le monde collabore.
Montréal VS Québec! N’est-ce pas une belle démonstration de leadership? Comprenez-vous pourquoi ça fonctionne à Québec et qu’à Montréal tout tombe à l’eau ou coûte 10 fois plus cher? Souvent je me moque des experts (lire universitaires cloîtrés dans leur tour d’ivoire) qui mentionnent que tout le monde peut apprendre à exercer du leadership. Leurs affirmations ne font que démontrer qu’ils ne comprennent pas le leadership. Oui on peut apprendre à exercer du leadership. Comme tout le monde peut apprendre à jouer au golf. Mais comme on le sait, ce n’est pas tout le monde qui devient un Tiger Woods.
Dans mon modèle du leadership, il y a ce que j’appelle le continuum de la Naturalité. Sur ce continuum, le maire Labeaume est un leader largement plus naturel que le maire Tremblay. C’est souvent comme ça, les leaders naturels sont des affectifs. Et les affectifs, ce sont des leaders beaucoup plus efficaces dans les activités quotidiennes. Pour autant, ça ne veut pas dire qu’un leader cognitif n’a pas sa place dans une organisation. Ils font d’excellents gestionnaires dans un département R&D ou un centre de recherche.
La prochaine fois que vous aurez à embaucher un gestionnaire, demandez-vous quel type de leader vous avez besoin : un cognitif ou un affectif? Vous aurez alors le choix : Tremblay VS Labeaume.
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Mots clés :
Maire Tremblay - Maire Labeaume,
Politique,
Société
dimanche 5 avril 2009
Sabia et les techniques de gestion
Comme vous le savez probablement, lorsqu’il est question d’apprendre de nouvelles aptitudes, je préfère et de loin, parler de ce qui ne faut pas faire. En fait, je suis convaincu qu’il est plus efficace d’apprendre le leadership par des exemples à ne pas imiter. À l’instar du frère de l’autre, je dirais même plus, j’ai la certitude que pour changer nos comportements, il est plus efficace de voir ce qu’on ne doit faire que ce qu’on devrait faire. Ceci étant donné qu’il est plus facile de changer nos paradigmes lorsqu’on se reconnaît dans les comportements à proscrire.
Cette semaine, dans les exemples à ne pas imiter, la palme revient à Monsieur Sabia, Michael Sabia. Vendredi dernier, il nous a offert un excellent cours de leadership alors qu’il déambulait sur le trottoir avec son nouveau collègue, Monsieur Tessier. En plus de la pertinence de l’enseignement, je ne peux passer sous silence que le cours était tout à fait gratuit!... Gratuit dans le sens de… Heuuu… Gratuit!.. Gratuit?... D’accord je l’avoue, il m’aurait été difficile de ne pas ajouter une petite touche éditoriale à cette chronique mais je vous le promets, c’est la seule que je ferai cette semaine… Heuuu… Est-ce qu’on peut s’entendre pour aujourd’hui… ou pour ce paragraphe? C’est long une semaine!
S.V.P.! Messieurs Dames. Passons sans plus tarder aux choses sérieuses. Je vous invite donc à regarder immédiatement le très bon reportage vidéo (version texte) d’Annie Dufour de la chaine Argent. Après visionnement, vous trouverez ci-dessous un résumé des apprentissages, le tout évidemment, sous l’angle du leadership! Avez-vous dit leadership?
La technique du coup de vent
Il est fort probable que vous ayez déjà entendu l’expression suivante : il est passé comme un coup de vent. C’est généralement le commentaire des employés lorsque leur supérieur n’est pas accessible. Vous connaissez? Le gestionnaire toujours à la course d’une réunion à l’autre et qui ne prend jamais le temps de répondre aux questions? Souvent, ces gestionnaires sont surpris que les choses n’avancent pas assez vite autour d’eux. Ils sont surpris pourtant, il n’y a rien de surprenant. Les projets n’avancent pas étant donné que les employés n’ont pas de réponse à leurs questions. Conséquemment, ne sachant trop ce qu’ils doivent faire, ils tergiversent. Et l’entreprise passe à côté de ses échéanciers.
Dans la vidéo, on voit très bien que Monsieur Sabia maîtrise de façon exemplaire la technique du coup de vent. De plus, remarquez la distance qu’il impose à la journaliste. Dès le début de leur entretien, il se tient loin d’elle par tous les moyens. Il passe de l’autre côté de la boîte aux lettres. Par la suite, il y a le module de paiement des parcomètres. Les arbres suivent ainsi que les lampadaires, sans oublier la borne-fontaine. Remarquez la journaliste qui doit se faufiler au pas de course, à gauche à droite, entre les obstacles sur son chemin. Observez également sa manipulation du micro pour éviter tout ce qu’elle croise. Jusqu’au prochain coin de rue, presque impossible pour elle de se rapprocher de Michael Sabia. On le comprend, la technique du coup de vent n’est pas l’exemple à suivre pour celui qui aspire au leadership.
La technique de la supériorité
Bien entendu, lorsqu’on monte dans une hiérarchie, sociale, professionnelle ou autre, c’est généralement parce qu’on est compétent (NDLR Vous pouvez d’ailleurs en parler avec d’ex-employés de Bell ou actionnaires de BCE). Dans le monde des affaires, c’est également parce qu’on est intelligent! Du moins, certains le croient ou en viennent à se croire. Pour ces derniers, lorsqu’ils montent dans la hiérarchie, ils comprennent que leurs interlocuteurs n’ont généralement pas les compétences nécessaires pour converser avec eux. C’est à ce moment qu’ils peuvent leur répondre n’importe quoi ou presque. Voyons comment ça se passe.
Annie Dufour : Ça va bien?
Michael Sabia : Oui ça va.
A.D : Où vous en allez?
M.S : Ah oui, juste pour déjeuner avec Monsieur Tessier
Robert Tessier : On va se promener (NDLR : !!!)
A.D : Comment ça se passe jusqu’à maintenant?
M.S : Oh ça va. Ça va. Ça continue oui
A.D. : Est-ce que…
M.S : Nous avons des choses à faire (NDLR On l’espère avec 120 milliards $ à gérer!!!)
L'adage dit qu'une image vaut mille mots. Dans ce cas, quelle est la valeur de cette vidéo?
La technique du faux-semblant
Vous l’avez peut-être compris de vous-même, la technique de la supériorité est très efficace lorsque les questions sont plus ou moins précises. Si la situation se corse par contre, il faut alors passer à une autre technique, celle du faux-semblant. Pour votre apprentissage, Monsieur Sabia nous offre également une démonstration de cette technique.
A.D : Est-ce que… Est-ce que…
A.D : Qu’est-ce qui vous a motivé à laisser aller vos bonis puis toutes vos primes?
M.S : Parce que je pense que la Caisse est une institution québécoise énormément importante. Donc c’est un honneur pour moi d’essayer de faire une contribution à la croissance à la Caisse. Donc pour moi c’est quelque chose énormément important. (NDLR Désolé, aucun papier-mouchoir n’est fourni avec le texte.)
A.D : Alors…
M.S : Merci Madame
A.D : Ah vous allez chez Power Corp?
M.S : Oh c’est juste seulement pour un petit déjeuner.
Comme vous pouvez le noter, il est toujours possible de revenir à la technique de la supériorité lorsque celle du faux-semblant n’est plus pertinente.
Discussion
Bien sûr, certains vont croire que le comportement de Monsieur Sabia était approprié étant donné qu’il était attendu par des gens importants; il allait rencontrer le Québec Inc. À leurs yeux, son attitude cavalière sera justifiée par le fait qu’il n’avait pas le temps de répondre à une journaliste qui arrive à l’impromptue. Mais je suis désolé pour eux, ce n’est pas la bonne façon de voir les choses.
Un gestionnaire qui désire avoir du leadership auprès de ses subalternes se doit, avant toute chose, d’être accessible. Pour être un leader, un gestionnaire doit comprendre que la priorité, c’est de répondre aux questions et non pas d’aller voir ses amis.
Pour être un bon leader, Monsieur Sabia aurait dû ralentir le rythme afin que la journaliste n’ait pas à courir à ses côtés (NDLR D’ailleurs, c’est un manque de galanteries pour la gent féminine qu’il ne l’ait fait.). Il aurait également fallu qu’il prenne le temps de répondre à ses questions. Il aurait pu s’arrêter quelques minutes pour faire le point même si cela n’était pas prévu à son agenda. En ce sens d’ailleurs, le rôle du leader, c’est d’être apte à gérer les imprévues. La présence de la journaliste en était un. Il faillait réagir correctement.
Pourquoi répondre aux questions? Parce que c’est la crédibilité du gestionnaire qui est en cause. Parce que ce n’est pas pour 2 minutes de retard qu’une réunion va tomber à l’eau. Pour devenir un leader, il faut inspirer confiance. Un gestionnaire laconique passe pour quelqu’un qui a des choses à cacher. C'est vrai que sur ce point, Monsieur Sabia, tout comme le processus de sa nomination... Que disais-je!?!
Conclusion
Ce reportage est un excellent cours de leadership en ce qui à trait aux choses à ne pas faire. Je vous invite à le regarder de nouveau. Je suis certain que vous y trouverez d’autres techniques et attitudes que vous jugerez inappropriées pour un gestionnaire. Il y a d’ailleurs plusieurs points que je n’ai pas abordés afin que cette chronique ne ressemble à une encyclopédie! En fait, cette vidéo parle d’elle-même. Et si par hasard vous ne voyez rien d’irrégulier dans la façon de faire de Monsieur Sabia, je suis encore une fois désolé. C’est probablement que vous êtes passé maître dans les techniques de gestion.
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Cette semaine, dans les exemples à ne pas imiter, la palme revient à Monsieur Sabia, Michael Sabia. Vendredi dernier, il nous a offert un excellent cours de leadership alors qu’il déambulait sur le trottoir avec son nouveau collègue, Monsieur Tessier. En plus de la pertinence de l’enseignement, je ne peux passer sous silence que le cours était tout à fait gratuit!... Gratuit dans le sens de… Heuuu… Gratuit!.. Gratuit?... D’accord je l’avoue, il m’aurait été difficile de ne pas ajouter une petite touche éditoriale à cette chronique mais je vous le promets, c’est la seule que je ferai cette semaine… Heuuu… Est-ce qu’on peut s’entendre pour aujourd’hui… ou pour ce paragraphe? C’est long une semaine!
S.V.P.! Messieurs Dames. Passons sans plus tarder aux choses sérieuses. Je vous invite donc à regarder immédiatement le très bon reportage vidéo (version texte) d’Annie Dufour de la chaine Argent. Après visionnement, vous trouverez ci-dessous un résumé des apprentissages, le tout évidemment, sous l’angle du leadership! Avez-vous dit leadership?
La technique du coup de vent
Il est fort probable que vous ayez déjà entendu l’expression suivante : il est passé comme un coup de vent. C’est généralement le commentaire des employés lorsque leur supérieur n’est pas accessible. Vous connaissez? Le gestionnaire toujours à la course d’une réunion à l’autre et qui ne prend jamais le temps de répondre aux questions? Souvent, ces gestionnaires sont surpris que les choses n’avancent pas assez vite autour d’eux. Ils sont surpris pourtant, il n’y a rien de surprenant. Les projets n’avancent pas étant donné que les employés n’ont pas de réponse à leurs questions. Conséquemment, ne sachant trop ce qu’ils doivent faire, ils tergiversent. Et l’entreprise passe à côté de ses échéanciers.
Dans la vidéo, on voit très bien que Monsieur Sabia maîtrise de façon exemplaire la technique du coup de vent. De plus, remarquez la distance qu’il impose à la journaliste. Dès le début de leur entretien, il se tient loin d’elle par tous les moyens. Il passe de l’autre côté de la boîte aux lettres. Par la suite, il y a le module de paiement des parcomètres. Les arbres suivent ainsi que les lampadaires, sans oublier la borne-fontaine. Remarquez la journaliste qui doit se faufiler au pas de course, à gauche à droite, entre les obstacles sur son chemin. Observez également sa manipulation du micro pour éviter tout ce qu’elle croise. Jusqu’au prochain coin de rue, presque impossible pour elle de se rapprocher de Michael Sabia. On le comprend, la technique du coup de vent n’est pas l’exemple à suivre pour celui qui aspire au leadership.
La technique de la supériorité
Bien entendu, lorsqu’on monte dans une hiérarchie, sociale, professionnelle ou autre, c’est généralement parce qu’on est compétent (NDLR Vous pouvez d’ailleurs en parler avec d’ex-employés de Bell ou actionnaires de BCE). Dans le monde des affaires, c’est également parce qu’on est intelligent! Du moins, certains le croient ou en viennent à se croire. Pour ces derniers, lorsqu’ils montent dans la hiérarchie, ils comprennent que leurs interlocuteurs n’ont généralement pas les compétences nécessaires pour converser avec eux. C’est à ce moment qu’ils peuvent leur répondre n’importe quoi ou presque. Voyons comment ça se passe.
Annie Dufour : Ça va bien?
Michael Sabia : Oui ça va.
A.D : Où vous en allez?
M.S : Ah oui, juste pour déjeuner avec Monsieur Tessier
Robert Tessier : On va se promener (NDLR : !!!)
A.D : Comment ça se passe jusqu’à maintenant?
M.S : Oh ça va. Ça va. Ça continue oui
A.D. : Est-ce que…
M.S : Nous avons des choses à faire (NDLR On l’espère avec 120 milliards $ à gérer!!!)
L'adage dit qu'une image vaut mille mots. Dans ce cas, quelle est la valeur de cette vidéo?
La technique du faux-semblant
Vous l’avez peut-être compris de vous-même, la technique de la supériorité est très efficace lorsque les questions sont plus ou moins précises. Si la situation se corse par contre, il faut alors passer à une autre technique, celle du faux-semblant. Pour votre apprentissage, Monsieur Sabia nous offre également une démonstration de cette technique.
A.D : Est-ce que… Est-ce que…
A.D : Qu’est-ce qui vous a motivé à laisser aller vos bonis puis toutes vos primes?
M.S : Parce que je pense que la Caisse est une institution québécoise énormément importante. Donc c’est un honneur pour moi d’essayer de faire une contribution à la croissance à la Caisse. Donc pour moi c’est quelque chose énormément important. (NDLR Désolé, aucun papier-mouchoir n’est fourni avec le texte.)
A.D : Alors…
M.S : Merci Madame
A.D : Ah vous allez chez Power Corp?
M.S : Oh c’est juste seulement pour un petit déjeuner.
Comme vous pouvez le noter, il est toujours possible de revenir à la technique de la supériorité lorsque celle du faux-semblant n’est plus pertinente.
Discussion
Bien sûr, certains vont croire que le comportement de Monsieur Sabia était approprié étant donné qu’il était attendu par des gens importants; il allait rencontrer le Québec Inc. À leurs yeux, son attitude cavalière sera justifiée par le fait qu’il n’avait pas le temps de répondre à une journaliste qui arrive à l’impromptue. Mais je suis désolé pour eux, ce n’est pas la bonne façon de voir les choses.
Un gestionnaire qui désire avoir du leadership auprès de ses subalternes se doit, avant toute chose, d’être accessible. Pour être un leader, un gestionnaire doit comprendre que la priorité, c’est de répondre aux questions et non pas d’aller voir ses amis.
Pour être un bon leader, Monsieur Sabia aurait dû ralentir le rythme afin que la journaliste n’ait pas à courir à ses côtés (NDLR D’ailleurs, c’est un manque de galanteries pour la gent féminine qu’il ne l’ait fait.). Il aurait également fallu qu’il prenne le temps de répondre à ses questions. Il aurait pu s’arrêter quelques minutes pour faire le point même si cela n’était pas prévu à son agenda. En ce sens d’ailleurs, le rôle du leader, c’est d’être apte à gérer les imprévues. La présence de la journaliste en était un. Il faillait réagir correctement.
Pourquoi répondre aux questions? Parce que c’est la crédibilité du gestionnaire qui est en cause. Parce que ce n’est pas pour 2 minutes de retard qu’une réunion va tomber à l’eau. Pour devenir un leader, il faut inspirer confiance. Un gestionnaire laconique passe pour quelqu’un qui a des choses à cacher. C'est vrai que sur ce point, Monsieur Sabia, tout comme le processus de sa nomination... Que disais-je!?!
Conclusion
Ce reportage est un excellent cours de leadership en ce qui à trait aux choses à ne pas faire. Je vous invite à le regarder de nouveau. Je suis certain que vous y trouverez d’autres techniques et attitudes que vous jugerez inappropriées pour un gestionnaire. Il y a d’ailleurs plusieurs points que je n’ai pas abordés afin que cette chronique ne ressemble à une encyclopédie! En fait, cette vidéo parle d’elle-même. Et si par hasard vous ne voyez rien d’irrégulier dans la façon de faire de Monsieur Sabia, je suis encore une fois désolé. C’est probablement que vous êtes passé maître dans les techniques de gestion.
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