Étude de cas

Mise en situation
Mme Keen est présidente de la Commission canadienne de sureté nucléaire (CCSN). Pour sa part, M. Lunn est ministre des Ressources naturelles. Son ministère chapeaute la CCSN ainsi que la centrale nucléaire Chalk River par l’entremise d’Énergie Atomique Canada Limité (EACL). La centrale Chalk River produit des radio-isotopes utilisés principalement dans les hôpitaux (scanneur et autres équipements du genre).

Fin novembre, la CCSN ordonne la fermeture de la centrale de Chalk River parce qu’elle ne rencontre pas les normes établies malgré des demandes antérieures. La fermeture se prolonge et en conséquence, cause une pénurie mondiale de radio-isotopes. L’enjeu est grand et lourd de conséquences. Dans les circonstances, le parlement est appelé à se prononcer. Finalement, une loi est adoptée afin que le réacteur soit relancé malgré l’avis contraire de la CCSN.

Une fois la crise résorbée, le ministre Lunn congédie Mme Keen en la traitant d’incompétente. De plus, il affirme qu’elle a fait manque de leadership dans les circonstances. Il justifie sa décision par le fait que le rapport de septembre dernier de la vérificatrice générale, Sheila Fraser, ne prévoyait pas la future crise des isotopes. Selon la députée bloquiste Claude DeBellefeuille, l’attitude du gouvernement est d’autant plus grave qu’il favorise l’utilisation du nucléaire pour extraire les sables bitumineux en Alberta.

Travaux pratiques
Veuillez analyser la situation sous l’angle du leadership. Vous devez démontrer, s’il y a lieu, qui de M. Lunn ou Mme Keen a réellement fait preuve de leadership! Avez-vous dit leadership?

Solution
Le cas ici présenté est un classique de gestion. Il démontre le processus qu’utilisent certaines personnes pour survivre une fois nommé dans leurs fonctions. La technique est relativement simple : congédier ceux qui peuvent mettre en lumière notre manque de jugement. Analysons maintenant d’un peu plus près cette petite saga.

Mme Keen. Son rôle est de s’assurer que les normes et les lois relatives à l’exploitation de l’énergie nucléaire sont respectées. Dans sa décision de fermer Chalk River, elle a tenu compte des avis d’infraction qu’elle a antérieurement donnés et qui exigeaient des correctifs. Les correctifs n’ayant pas été implémentés, elle a été confrontée à prendre la décision de fermer la centrale malgré les conséquences que cela pouvait avoir. Tout comme le juge dans son tribunal, la responsabilité de Mme Keen n’était pas de réécrire la loi mais bien de faire respecter celles existantes. Compte tenu de la pression extérieure dont elle a fait l’objet et compte tenu qu’elle a maintenu sa décision, on doit conclure que Mme Keen a fait preuve de leadership.

M. Lunn. Le cas typique d’une personne qui veut sauver sa peau. Dans le présent scénario, il y arrive en utilisant son pouvoir d’autorité. C’est moi le ministre, c’est moi qui décide! Faites ce que je demande car sinon, je vous fous à la porte. Un despote n’aurait pas mieux fait!

Ici, considérant un modèle hiérarchique usuel, c’est le ministre Lunn qui est responsable de la centrale Chalk River qui ne respecte pas les normes en vigueur. Effectivement, la centrale est sous sa responsabilité par l’entremise de EACL. Il tente donc de camoufler son erreur en avançant que le rapport – diffusé en septembre, quelques mois avant la crise – de la vérificatrice générale ne mentionne pas de crise à venir avec la production de radio-isotopes. Autrement dit, il affirme ne pas avoir fait de suivi auprès de Chalk River parce qu’une tierce personne ne lui a pas suggéré de le faire. Très faible comme justificatif.

On doit noter ici un manque flagrant de leadership de la part de M. Lunn! Un leader n’est pas une personne qui attend qu’on lui demande de faire quelque chose. Un leader, c’est quelqu’un qui va au-devant des événements.

M. Lunn démontre son incompétence, autrement dit, l’arroseur arrosé, lorsqu’il affirme que Mme Keen a fait manque de leadership. Dans ses accusations, il oublie que le rôle de Mme Keen n’est pas de changer les lois comme le parlement l’a fait pour redémarrer la centrale. Le rôle de Mme Keen est de faire respecter les règlements et lois en vigueur. Autrement dit, M. Lunn ne sait pas faire la distinction entre l’exécutif et le législatif. Pour un ministre, ce n’est pas fort!

Comme mentionné au début, c’est un cas classique de gestion. En quelque sorte, un dérivé du célèbre principe de Peter : l’art de se faire nommé à un poste jusqu’à atteindre son niveau d’incompétence. La variante : Et s’y maintenir en congédiant tous ceux qui peuvent mettre à jour notre incompétence!

Pour ce qui est de la députée bloquiste, Mme DeBellefeuille, elle n’est citée que pour faire diversion. Tout comme M. Lunn, son opinion n’est rien de plus qu’un commentaire partisan!

Conclusion
À vous maintenant de réfléchir sur votre cas. Êtes-vous du genre à congédier les gens qui vous font ombrage ou qui démontrent votre incompétence? Assumez-vous vos responsabilités même lorsque vous avez manqué de jugement ou fait une erreur? Êtes-vous celui (ou celle) qui va au-devant des événements ou celui qui se défend avec des rapports qui ne peuvent justifier votre ineptie?

N.B. : Il est possible qu’en changeant les noms et le contexte, que cette étude de cas se produise et se reproduise dans votre organisation.