Êtes-vous un traître?

Ce n’est pas un secret pour ceux qui me lisent sur une base régulière. La touche d’ironie dans l’appellation de ce blogue n’est pas le fruit du hasard. Dans ma vision et la compréhension de la chose, je ne me suis jamais caché pour dire que les organisations cherchent des leaders sans réellement savoir ce que cela implique. De là découle mon plaisir à affirmer qu’on veut des leaders, à condition qu’ils fassent ce qu’on leur dit. Ou encore, qu’on veut des leaders, à condition de garder le contrôle.

L’une des causes qui explique le problème de leadership dans les organisations est probablement le taux de popularité du mot et ce qui vient avec. Pas surprenant que tout le monde veuille être reconnu comme étant un vous savez quoi. Pour certains, la meilleure façon d’y parvenir est sûrement de définir la chose en fonction de sa propre expérience. D’où les multiples un leader c’est ci. Un leader c’est ça!

Lorsqu’on pense que le leadership est ci et ça, peut-on réellement s’attendre à mieux que ci ou ça? C’est probablement ce qui explique que dans plusieurs entreprises, on obtient des résultats couci-couça! Remarquez, il ne faut pas s’en faire outre mesure, les organisations n’ont pas toutes besoin d’être redéfini tous les jours.

Au quotidien, je dirais que la majorité des gestionnaires font leur travail honnêtement, au meilleur de leur connaissance. La majorité tente ainsi d’atteindre efficacement les objectifs demandés sans trop d’arrières-pensées. Dans la minorité évidemment, quelques-uns tentent bien sûr d’en tirer quelques avantages personnels. Rien de plus humain…

Lorsqu’on y porte attention, on comprend que le problème du leadership ne se trouve pas dans la majorité, mais bien dans la minorité. Une minorité que les organisations aiment supporter, car c’est parfois à leurs yeux, un gage de performance. Comme l’a si bien dit Jack Welch, ancien PDG de GE, lors du World Business Forum 2010, «Célébrez les gagnants et débarrassez-vous des autres. Ils seront utiles…ailleurs!» Il faut toutefois comprendre que l’ailleurs des uns est l’ici des autres.

Lorsqu’on pense leadership, il faut savoir que dans la minorité se trouvent ceux qui savent cacher leur véritable personnalité. Parmi eux, certains sont simplement des arrivistes. D’autres, des profiteurs dans l’attente. D’autres encore camouflent leurs incompétences par des flatteries que leurs supérieurs aiment entendre. Qui est alors le plus fautif? Finalement, il y a les cas extrêmes. Ceux qui sortent de l’entendement. L’ex-colonel Russel Williams est l’un de ceux-là.

Passons outre les atrocités de l’ex-militaire qui relèvent avant tout du psychopathe. Cela n’a rien à voir avec le leadership. Retenons toutefois que l’individu a gravi les échelons jusqu’au niveau de colonel. Il a conduit des avions militaires, dont celui de la Reine. Il était un symbole de la réussite et il était respecté de son milieu.

Soyez rassuré, Russel Williams n'est pas une démonstration comme quoi les organisations ne comprennent pas le leadership. Comme mentionné, son cas relève plutôt de la santé mentale, la psychiatrie ou la folie. Cela dit, il y a beaucoup à apprendre du cas Williams. Par exemple, les réactions qu’il génère peuvent être similaires à celles que provoquent les gestionnaires de la minorité.

Maintenant que le sordide est connu à la base de Trenton en Ontario, on apprend que parmi ceux qui y habitent, certains ont de la difficulté à dormir. D’autres n’arrivent pas à faire le lien entre le colonel qu’ils ont connu et le criminel qu’il est devenu. Quelques-uns se demandent d’ailleurs comment réconcilier les deux. À plus petite échelle, c’est ce qui se produit lorsqu’un employé se voit mis à pied après avoir donné son 110%. Que dire de l’autre qui a l’impression d’être devenu un inconnu aux yeux de son ex-patron qui a obtenu une promotion?

Le lieutenant-général André Deschamps, Chef d’état major des Forces aériennes l’a très bien résumé, les militaires se sentent trahi par Russel Williams. Un homme qu’ils admiraient encore il y a quelques mois.

Pour développer le leadership, c’est justement ça que les organisations doivent comprendre. Pour développer le leadership, il faut intégrer des gestionnaires qui seront admirables aux yeux des employés. Pour développer le leadership, il faut des gestionnaires qui ne terniront pas l’image et la philosophie de l’organisation.

Pour développer le leadership, les organisations ont besoin de gestionnaires qui sont capables de se poser la question suivante : Suis-je un traître?
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Manipulation ou persuasion?

Peu importe le milieu, l’organisation ou le département, tôt ou tard, on se retrouve devant des choix à faire. Tôt ou tard, on doit prendre des décisions, mais avant de le faire, on consulte lui, l’autre, collaborateurs et collègues. Évidemment, chacun d’eux a leur propre personnalité. Certains sont terre-à-terre. D’autres vont directement aux faits. Et bien entendu, quelques-uns tentent de nous convaincre de faire ci au lieu de ça.

Lorsque la responsabilité de décider nous incombe, on pèse et soupèse ce que l’un a dit ou n’a pas dit. Lorsque l’on doit faire un choix, et ce, peu importe le choix, il faut être conscient que derrière ce que l’un a dit ou pas dit, se cache souvent une intention. Pour s’en convaincre, on peut penser à «Prêcher pour sa paroisse». Certains appellent cela des enjeux. Enjeux que plusieurs défendent par des convictions, d’autres par la persuasion. Persuasion qui parfois, prend des airs de manipulation.

Des manipulateurs, il y en a dans tous les milieux. Peu importe ce que l’on fait, il faut apprendre à les découvrir et surtout, s’en prémunir. Mais comment faire? Comment identifier ceux qui tentent de nous faire croire ci alors qu’ils pensent ça? Cela va de soi, il faut connaître les techniques utilisées.

Évidemment, connaître c’est bien, mais pour apprendre, le voir, c’est mieux! C’est exactement ce que je me suis dit lundi soir dernier à l’écoute du Téléjournal de Radio-Canada. C’est en regardant le reportage d’Yvan Côté que j’ai vu l’exercice d’apprentissage que je vous propose de regarder dès maintenant en cliquant sur reportage.


La communication
Commençons par la base. Tous les communicateurs le savent, les mots ne comptent que pour 7 % dans la transmission du message. C’est le ton utilisé (38 %) et le langage non verbal (55 %) qui composent plus de 90 % de l’information transmise à notre (nos) interlocuteur(s). Avec ces données en tête, imaginez l’impact du ton et du non verbal lorsqu’on veut persuader, ou manipuler!


Ton et non verbal
Évidemment, la communication n’est pas que persuasion ou manipulation. Parfois, la communication cherche à clarifier des faits. En mode clarification, le ton et le non verbal sont tout aussi importants.

Dans le reportage d’Yvan Côté, on voit justement en action la communication en mode clarification, persuasion et manipulation. En ce sens, je vous invite à regarder cet extrait video 1 pour voir comment Vincent Lacroix et l’interrogateur (Monsieur Roussel) utilisent le ton et le langage non verbal soit pour clarifier, persuader ou manipuler.

Personnellement, j’aime lorsque Monsieur Roussel fait aller ses mains dans un va-et-vient pour symboliser l’écart entre les états financiers d’Octan et ceux de Northen Trust. Intéressant également lorsqu’il se touche le torse pour signifier «votre propre système». J’aime également le ton de Vincent Lacroix à la fin de la vidéo, "Vous posez une excellente question Monsieur Roussel."


Technique de manipulation
Comme mentionné, j’aime la fin de la vidéo précédente. C’est une puissante technique de manipulation. Au lieu de répondre à la question de son vis-à-vis, Vincent Lacroix le félicite de sa question.

En félicitant l’autre, on le déstabilise tout en changeant le sujet en cours. L’autre est déstabilisé, car au lieu d’une contre-attaque, il reçoit des éloges.


Technique de persuasion
Pour persuader l’autre, le manipulateur va pousser à l’extrême ses arguments. Parfois, il va soutenir sa position en affirmant quelque chose qu’il sait impossible. Dans ce type de situation, il utilisera également le non verbal.

Dans la première partie de cet extrait vidéo 2, remarquez la tape sur la table de Vincent Lacroix alors qu’il affirme qu’il referait la même chose même si la peine de mort était de nouveau en vigueur au Canada. Ce qu’il tente ici, c’est de convaincre son interlocuteur qu’il (Lacroix) a pris les bonnes décisions au temps de Norbourg ou qu’il ne regrette rien...


Que pensez-vous de la communication?
Il y a beaucoup à dire sur le verbal et le non verbal présent dans les vidéos ci-dessus. J’aimerais savoir ce que vous en pensez. Qu’observez-vous? Qu’en pensez-vous (du point de vue communication.)? Je vous invite à en discuter sur LinkedIn. Personnellement, j’interviendrai principalement dans ce groupe.


Autres liens sur Radio-Canada.ca
Dossier Lacroix devant la caméra, ici
Téléjournal du lundi 19 juillet 2010, ici
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Labeaume Rapaille: Tout Faux!

Il y a des événements qui me laissent perplexe par rapport à la nature humaine. Le contrat de la ville de Québec à Clotaire Rapaille pour découvrir le Code de la ville est l’un d’eux. Perplexe peut-être parce que je suis trop cartésien? Qui sait? Perplexe peut-être parce que je n’aime pas suivre les modes? Qui sait? Perplexe peut-être parce je m’intéresse trop au leadership? Qui sait? Avez-vous dit leadership?

En fait, perplexe peut-être parce que je ne sais pas par où commencer? N’est-ce pas que la façon que tout à commencer laisse perplexe? Perplexe par rapport à la nature humaine lorsque pour embaucher quelqu’un au lieu d’un autre, on scinde sciemment un contrat pour éviter l’appel d’offres. Ce qui fait que Clotaire Rapaille a été embauché pour un contrat de 300 000 $ tout en évitant l’appel d’offres pour tout mandat dépassant les 100 000 $. La nature humaine me laisse parfois perplexe comme je vous le disais.

Après la façon de faire du contrat, il y a eu le tapage des uns et des autres qui m’a laissé perplexe comme je l’expliquais en février. D’autant plus perplexe que j’ai lu The Culture Code – An ingenious way to understand why people around the world live and buy as they do. Ce qui me laisse croire que l’humain adopte un comportement plutôt qu’un autre selon qu’il sait ou qu’il ne sait pas. Avouez qu’il y a de quoi être perplexe lorsqu’on fait ci au lieu de ça selon que l’on sait ci ou ne sait pas ça.

Après il y a eu notre Infoman qui a fait observer que Félix et Clotaire ne pouvaient s’être rencontrés sans fausser la ligne du temps. Ce qui quant à moi, n’était rien de vraiment plus qu’un J’aime Montréal… Oups!... J’aime Québec tel qu’on peut l’entendre lors d’un show rock d’une vedette international qui ouvre son spectacle de la même façon dans toutes les villes où elle passe. Aujourd'hui Québec, demain Adélaïde où comme la veille, la foule s’époumonera. Perplexe de voir que l’on veut bien croire ce qu’on veut entendre!

Comme si ce n’était pas assez Rock’N’ Roll, il y a eu le spectacle avec lunettes noir fumée. Et c’est là qu’on est devenu sadomasochiste selon celui qui allait devenir l’objet de controverse. Comme si on n’avait jamais vu un excentrique! N’est-ce pas ce que cela vous fait croire d’en voir un derrière ses grosses lunettes noires? Excentrique. Même ici au Québec on en a des «porteux» de lunettes noir fumée. Perplexe donc devant la recherche de la petite bibitte au lieu de la prendre avec un grain de sel.

Perplexe de voir quelqu’un s’inventer des expériences pour je ne sais trop quelles raisons. Quant à moi, ces inventions sont simplement la suite des lunettes fumée. Ce ne sera tout de même pas le premier à exagérer sur son C.V.! Ce ne sera sûrement pas le dernier psychiatre qui en a besoin d’un! Pour autant, ce n’est pas ça qui va me faire aimer les modes. Encore moins s’il s’agit d’un lynchage public. Perplexe vous disais-je parce que j’ai lu l’un des livres du controversé personnage. Et j’ai bien dit personnage!

Perplexe parce que nous sommes tous un peu personnage de temps en autre. Le problème est peut-être que certains ne s’en rendent plus compte. Ne se rendent plus compte qu’un bon leader n’a pas peur de s’entourer de gens meilleurs que lui. Ne se rendent plus compte qu’un bon leader ose parfois sortir de sa zone de confort. C’est ce qu’on appelle prendre des risques. Certes, des risques calculés. Et quant à moi, on n’avait pas besoin de faire de grands calculs pour comprendre que 300 000 $, ce n’était pas un grand risque.

Pour 300 000 $, il n’y avait pas de quoi crier au charlatanisme. En tout cas, ça ne me semble pas plus charlatan qu’une étude d’ingénierie que l’on commande tous les 15 ans à coup de millions $ pour savoir si ça vaut la peine de construire un TGV. Pas plus charlatan que d’aller de report en report de la construction d’un CHUM qui lui aussi coûte des millions et des millions $ en étude de ci et de ça.

À mes yeux, 300 000 $, c’était bien peu pour sortir d’une zone de confort. À mes yeux, ce n’était pas trop cher payé pour travailler avec un personnage excentrique qui a écrit des livres dont l'un sur une bien drôle de manière de comprendre l’inconscient collectif d’une communauté.

Perplexe également lorsque je regarde tout cela en perspective et qu’on tente une dernière montée aux barricades avec la conférence de presse qui met fin à tout ce tralala. Et là on crie à l’odieux, au manque de classe et quoi encore. À croire qu’on aurait préféré des réponses vides de sens et de contenu comme nombreux savent donner en pâture. Perplexe de voir qu’on n’aime pas plus le familier que le distant.

Je suis perplexe lorsque je pense à Régis Labeaume, Clotaire Rapaille et le fait qu’on veut du leadership alors qu’on ne semble pas aimer prendre de risques. Je suis perplexe lorsqu’on semble plus s’attarder au personnage qu’à ses réelles compétences. Je suis perplexe lorsqu’on a peur de risquer 300 000 $ alors qu’on en gaspille des millions ailleurs. Je suis perplexe lorsque je constate que tout ça a commencé parce qu’on a voulu éviter un appel d’offres.

Je suis perplexe lorsqu’à bien y penser, tout un chacun semble essayer d’être plus fin que l’autre. Et c’est peut-être ce qu’il faut retenir du point de vue du leadership. Retenir que lorsqu’on essaie d’être plus fin que l’autre, l’autre essaye de l’être à son tour. Et c’est là que tout devient faux!

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Leader positif VS leader négatif

Hier soir, j’ai ouvert la télé à 22 heures dans le but d’écouter le Téléjournal. Erreur, il restait une dernière entrevue à Tout Le Monde En Parle (TLMEP), l’entrevue d’Henri Fournier. Quelle entrevue! Oui quelle entrevue puisqu’il a été question de leadership. Quelle entrevue car sans le savoir, Monsieur Fournier a fait référence au leader naturel. Mieux, il a fait référence à l’Orientation du leadership. Avez-vous dit leadership?

Pour résumé, Henri Fournier est professeur d’éducation physique dans une école primaire. Il a 31 ans d’expérience. Le 22 février 2008, sa vie prend une tangente inattendue, 17 élèves l’accusent de contacts et d’attouchements sexuels. Le 29 octobre 2009, une juge du palais de justice de Châteauguay le blanchit des 38 chefs d’accusation qui pesaient contre lui. Autrement dit, un an et demi de calvaire dont une semaine de prison. Comme je le disais hier dans Rapaille Labeaume: l’Audace, parfois, le leadership tétanise.

Hier soir dans son entrevue, Guy A. Lepage demandait à Henri Fournier comment il expliquait l’emballement de la machine autour de lui. Tout cela aurait commencé d’une banale façon. "Une chicane entre deux élèves. Une chicane entre deux petites leaders". Une qui recevait peut-être un peu plus d’attention. Une qui aurait peut-être aimé en avoir un peu plus. Et par la suite les parents, la police, etc.

Personnellement, j’ai été captivé par l’entrevue d’Henri Fournier parce que c’est une histoire qui donne des frissons dans le dos. Il suffit d’avoir été aux prises avec le système de justice pour comprendre qu’il n’est pas facile de se défendre contre ceux qui mentent pour discréditer ou obtenir gain de cause.

J’ai été d’autant plus captivé qu’Henri Fournier a parlé de leadership; "une chicane entre deux petites leaders". Captivant car sans le mentionner, il parlait de la Naturalité du leadership. Naturalité car comprenez-vous, à l’école primaire, les élèves n’ont pas suivi de cours de leadership. À l’école primaire, c’est les leaders naturels qui se distinguent des autres.

Captivé et captivant car Henri Fournier a parlé de conflit entre deux petites leaders. Autrement dit, les leaders ne collaborent pas toujours ensemble. Pire, les leaders mobilisent parfois les autres contre quelqu’un. Et dans ce cas-ci, la mobilisation était malicieusement ordonnée dans le but de se venger. Ce que j’appelle du leadership négatif (Orientation du leadership).

Combien de fois aurais-je besoin de le dire? Le leader n’est pas seulement quelqu’un de beau, bon et gentil qui pense au succès de l’organisation. Les organisations rêvent au leader positif mais plus souvent, elle rencontre le leader négatif. Il suffit de prendre connaissance de l’histoire d’Henri Fournier pour en prendre conscience et se convaincre.

Ce matin au déjeuner, Holly me demandait pourquoi dans cette histoire, le leader négatif avait eu le dessus sur le leader positif. Cela s’explique par le fait que nous sommes mus par notre instinct de survie. Instinct de survie qui nous pousse à en vouloir toujours plus pour nous. Un instinct qui se transforme en désirs entre autres, le désir de consommer. Consommation insatiable qui nous plonge dans une vision négativiste. Trop de taxes, gouvernements incompétents, patrons exploiteurs, trop chaud l’été, trop froid l’hiver, trop de neige, etc.

J’en parlais dans Potin potinage et leadership , celui qui détruit est puissant. Le leader négatif aime être puissant. Le leader négatif pense à la satisfaction de ses besoins et non à ceux de l’organisation ou de la collectivité. Le leader négatif gagne souvent sur le leader positif car le premier utilise tous les moyens à sa disposition. Tous les moyens, dont le potin sinon le mensonge.

Henri Fournier a été victime d’un potin. Un potin tout simplement démesuré qui s'est transformé en mensonge. C’est parfois ce qui arrive dans les organisations qui ne comprennent pas ce qu’est le leadership. C’est parfois ce qui arrive dans les organisations lorsqu’un leader positif rencontre un leader négatif.


Pour plus d’information :
Henri Fournier non coupable sur Radio-Canada.ca
Retour en classe d’Henri Fournier sur Radio-Canada.ca
Entrevue de Jean-Luc Mongrain, première partie, deuxième partie sur LCN


À NOTER : Les concepts de Naturalité et d’Orientation du leadership sont présenté dans la conférence Les Pouvoirs d’influence du leadership. Communiquez au 514-712-1465 pour plus d'information ou réserver les services de Guy-Michel Lanthier pour votre événement.


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Rapaille Labeaume: l'Audace

Je connaissais Clotaire Rapaille avant la controverse créé par son arrivée à Québec. En fait, je l’ai connu indirectement. Je l’ai connu par l’entremise de son livre: The Culture Code – An ingenious way to understand why people around the world live and buy as they do. Un livre qui à mes yeux, devrait faire partie de la liste du top 10 des livres à lire.

Une fois tournée la dernière page de The Culture Code, j’avais le goût de prendre contact avec l’auteur. Parce que voyez-vous, il y a un lien entre ce livre et le leadership. Un lien entre ce livre et le vrai leadership. Oui! oui!, le vrai leadership! Pas le leadership inventé par les écoles de management, pas le leadership qui relève des responsabilités du gestionnaire, pas le leadership que tout un chacun défini à sa façon parce qu’il pense comme ci ou qu’il pense comme ça. Non, pas ce leadership-là.

Je parle du leadership. Je parle du leadership qui mobilise, le leadership qui parfois tétanise. Je parle du vrai leadership, le leadership naturel, le leadership inné. Je parle du leadership qui nous fait réagir sans qu’on sache réellement pourquoi. Bref, je parle du leadership enfoui au plus profond de nous. Et c’est ce qui explique pourquoi j’avais le goût de rencontrer Clotaire Rapaille après la lecture de son livre. Clotaire Rapaille s’intéresse à la source des motivations inconscientes de l'humain et du leadership, l’Inconscient collectif.

Après la conférence de presse annonçant le mandat du Français vivant aux États-Unis, il y en a eu pour tous les goûts. Quoique plus pour le mauvais que le bon. Pourtant, lorsqu’on prend le temps de bien y penser, la méthodologie de Rapaille n’est pas aussi charlatanesque que certains veulent le laisser croire.

Après quelques exercices de réchauffement, Clotaire Rapaille fait étendre 300 personnes dans une salle. Il leur pose alors des questions afin que les participants scrutent individuellement leur inconscient. Par la suite, le psychanalyste leur demande d’écrire les idées qui leur sont venues en tête. Idées qu’il collige, ausculte et cogite afin d’élaborer ses recommandations.

L’analyse des pensées issues de l’inconscient de 300 personnes, est-ce que cela peut réellement être le reflet de l’inconscient collectif d’une collectivité? Une façon de trouver ce qui importe aux gens partageant le même milieu de vie? Pourquoi pas?


Personnellement, je crois à l’idée. Je crois au concept. Je crois à l’expertise. Je crois oui je crois, mais je ne comprends pas. Je ne comprends pas la réaction collective des uns et des autres. Je ne comprends pas les agences de marketing qui crient à l’injustice parce qu’on ne les a pas interpellés pour le mandat. Je ne comprends pas cette vague de protestation parce que le maire Labeaume sort des sentiers battus pour essayer une idée inhabituelle sinon, originale. Serait-ce de la résistance au changement?

Ce n’est pas dans son mandat, mais j’imagine que déjà, Clotaire Rapaille a son idée des Québécois. Il doit se dire que nous sommes un peuple insécure. Un peuple qui manque de confiance. Un peuple qui a peur de l’inconnu venu d’ailleurs. Un peuple stigmatisé par le cousin Français qui l’imagine encore dans sa cabane en bois rond avec son traîneau à chien. Un peuple qui a peur de reconnaître l’expertise de l’autre. Un peuple mal informé, car le cousin se considère lui-même plus Américain que Français.

Il n’a pas encore fait étendre un seul des 300 qui le feront, mais Clotaire Rapaille le sait déjà : les Québécois ont de la difficulté à reconnaître le leadership. Il le sait parce qu’il en faut du leadership pour affronter les critiques. Il en faut du leadership pour multiplier les événements qui font jaser. Oui il en faut du leadership pour embaucher un expert dans son domaine. Et encore une fois, c’est Régis Labeaume qui nous le démontre en embauchant Clotaire Rapaille. En fait, Régis Labeaume nous démontre que le leadership, c’est parfois avoir de l’audace.


Liens pertinents :
Un «gourou» new-yorkais rajeunirait l’image de Québec de Jean-François Néron, Le Soleil
L’image de marque de Québec : les gros sous n’assurent pas le succès de Ian Bussières, Le Soleil
Québec sur le canapé de Donal Charrette, Le journal de Québec
Québec et le complexe des vieilleries de Richard Martineau, Le journal de Montréal
Stéphanie Kennan sur le mandat de Clotaire Rapaille : une mentalité de colonisé de l’équipe de rédaction, Infopresse

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Charisme et leadership

Il y a quelques jours, la journaliste Aude Marie Marcoux m’interviewait pour mon point de vue concernant l’existence du leader naturel, le leader né. Le texte de notre entretien a été publié jeudi dernier sur le site Internet d’Urgence Leadership. Après avoir salué mon approche, un lecteur se demandait si on peut être un leader naturel sans pour autant avoir de charisme. J’ai trouvé la question très intéressante.

La question est intéressante, car tout comme le leadership, le charisme est un mot pour lequel tout un chacun a sa propre définition. Dans les circonstances, avant d’entrer dans le débat, regardons la définition du Petit Robert :

Qualité qui permet à son possesseur d’exercer un ascendant, une autorité sur un groupe.
Au premier abord, avoir de l’ascendance ou de l’autorité sur un groupe, cela ressemble à du leadership. Un leader a effectivement de l’ascendance sur les autres. Cela dit, selon moi, on peut être un leader naturel sans nécessairement avoir de charisme. Cela est possible, car le leadership est l’aptitude à influencer les autres et l’influence d’un individu provient de différentes compétences ou attributs personnels; différentes compétences ou attributs dont parfois, je dois l’admettre, le charisme.


Le charisme peut contribuer au leadership d’un individu, mais ce n’est pas le charisme qui est son leadership. Pour s’en convaincre, regardons du côté de nos feux politiciens. Par exemple, pensons à René Lévesque qui selon moi, était quelqu’un qui avait du charisme. Pour sa part, Pierre-Elliot Trudeau n’était pas charismatique. Pour autant, cela ne l’a pas empêché de devenir premier ministre du Canada et même, devenir l’un des mythiques Premier ministre du pays.

La distinction entre leadership et charisme est encore plus évidente lorsqu’on fait intervenir le modèle auquel je réfère régulièrement, Les Force Leaderiales. Ainsi, les fidèles lecteurs penseront immédiatement au leader affectif et au leader cognitif. Dans ce modèle, René Lévesque était un affectif. Pour sa part, Pierre-Elliot Trudeau était un cognitif.

Cela dit, le maire Régis Labeaume, lui-même un affectif, n’est pas quelqu’un de charismatique comme l’était René Lévesque. Est-ce que cela l’empêche de diriger la ville de Québec avec brio? Absolument pas. Comme certains s’amusent à l’appeler, Régis Premier a indéniablement du leadership. Et j’ajouterais un leadership positif, constructif, pour sa collectivité.

Pour tenter de distinguer plus encore le charisme du leadership. Je dirais que le charisme nous interpelle au niveau des émotions. C’est quelque chose de ressenti. Quelque chose chez l’autre qui nous fascine. Le charisme me semble être un mélange d’envie, d’admiration et de projection de soi dans l’autre.

Tout comme le charisme, le leader affectif nous interpelle au niveau des émotions. Mais là s’arrête la similitude, car le leadership affectif éveille surtout nos besoins et désirs. Entre autres, le besoin d’accomplissement et de réalisation de soi.

De façon générale, le leadership nous pousse à passer à l’action. Il nous mobilise à poser des gestes que nous n’aurions pas faits normalement. Ce qui n’est pas le cas avec le charisme. Le charisme ne mobilise pas, il transpose. Souvent, il transpose dans un état d’adulation, de vénération, d’idolâtrie ou un mélange de ces ressentis.

Isolément, le charisme n’est pas une source de motivation aux yeux des autres comme peut l’être le leadership. Le charisme est selon moi, principalement une source d’admiration.

À l’occasion, le charisme peut être une composante du leadership d’un individu. Mais il ne sera jamais le leadership de cet individu. Je conclus donc en affirmant qu’il est effectivement possible d’être un leader naturel sans charisme.

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Potin potinage et leadership

Mercredi dernier sur le Blogue de l’édito de Cyberpresse.ca, il était question de potinage en milieux de travail. Ariane Krol posait la question suivante, Potiner au travail: nuisible ou essentiel?

Bien honnêtement, je n’ai pu résister à la tentation. Après avoir lu la chronique, je me suis délecté des commentaires des lecteurs. Un régal qui m’a incité à en laisser un à mon tour. J’ai conclu en mentionnant que j’aborderais le sujet une fois digéré le cocktail du temps des fêtes. Le sujet m’était d’autant plus intéressant que la veille, je parlais de l'Inconscient collectif des organisations.

J’en ai parlé dans mon commentaire sur Cyberpresse, le potin est l’une des composantes qui favorisent le leadership informel. Le potin est un pouvoir d’influence. Il rassemble les uns et isole les autres. Le potin est le reflet des alliances formelles et informelles.

Ariane Krol faisait suite à son collègue Mathieu Perreault qui a lancé le sujet avec Le pouvoir des potins; une chronique basée sur l’étude du sociologue Tim Hallet. Je ne suis pas en total accord avec les conclusions du chercheur, mais il donne un très bon exemple du potin qui se transforme en pouvoir. C’est un fait important, le potin est une source de pouvoir. Un pouvoir qui peut avoir plus ou moins d’impact sur le fonctionnement d’une organisation.

Comme je le mentionnais, je me suis intéressé à la chronique d’Ariane Krol parce que la veille dans Inconscient collectif, je parlais de la difficulté des uns et des autres à nuancer leurs propos. Bien souvent, un manque de nuance qui permet d’adhérer aux valeurs et croyance d’un groupe. Je donnais alors en exemple les sentiments de plusieurs à l’égard du gouvernement, les impôts que l’on paie et les services que l’on reçoit.

Il faut comprendre que le potin et le manque de nuance sont intimement liés puisqu’intrinsèquement, le potin est une allégation dépourvue de nuance. D’ailleurs, c’est justement le manque de nuance qui donne au potin son pouvoir d’influence. La plupart du temps, le potin est tout simplement arbitraire. Généralement, il exprime l’impuissance des uns ou la jalousie des autres.

On peut se demander pourquoi le potin a un si fort pouvoir d’attraction sur les gens. C’est tout simplement parce que dans sa nature, le potin exprime ce que plusieurs désirent croire. Plusieurs aiment croire le potin parce que le message qu’il véhicule donne le sentiment d’exister. Le potin donne le sentiment de puissance. Malheureusement, un sentiment de puissance qui s’articule sur la destruction. Potin destructeur pour l’individu dénigré. Potin destructeur pour le leadership d’un gestionnaire. Ou encore, potin destructeur pour le climat organisationnel d’une entreprise.

Le potin a un fort pouvoir d’attraction étant donné que par sa nature, il détruit. Et celui qui détruit est puissant. Être puissant, c’est exister. Exister, c’est être considéré. Tout le monde veut être considéré par les autres. Tout le monde veut être aux yeux des autres. Tout le monde veut être quelqu’un. Voilà pourquoi le potin est si puissant. Voilà pourquoi plusieurs adhèrent au potin. Tout le monde veut son heure de gloire!

Et vous? Que pensez-vous du potin et du potinage?

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L'Inconscient collectif

Dernièrement, j’étais à SkiBromont pour lancer ma saison de Snow – Snowboard pour les non-initiés, planche à neige pour les puristes. J’étais seul pour cette première puisque mon habituel comparse était pris par l’arrivée du temps des fêtes. Les circonstances m’ont donc permis quelques conversations impromptues le temps d’une remontée. Des conversations souvent agréables, d’autres parfois, qui invitent à la réflexion.

Par exemple celle avec ce skieur qui quelques instants avant de prendre place sur le siège du remonte-pente, me lance qu’il n’aime pas les planchistes. Pour renchérir sa boutade une fois passé l’embarcadère, j’abaisse la barre de protection en précisant que je tente de sauver la face. Peine perdue me répond-il, mon idée est faite et bla-bla-bla…

C’est ainsi que j’ai appris que ça fait 50 ans qu’il s’adonne au ski. Ce à quoi j’ai répliqué qu’il avait dû commencer à l’âge de trois ans. Et lui de me remercier car il en a 77. Mieux!, sa jeune femme de 74 ans était sur le versant Soleil pour prendre ça plus tranquille et se reposer un peu. Probablement par admiration, le couple complétant le quatuor de la remontée a pris part à la conversation.

Et notre doyen de nous parler de montagnes aujourd’hui fermées. Tout en ajoutant qu’à ses débuts, il pouvait réserver un chalet pour le temps des fêtes sans se demander s’il y aurait ou non de la neige. "C’est une question qui ne se posait même pas dans ce temps-là", précisa-t-il. Pour ce qui est de la pluie, ce n’était rien d’autre qu’une lubie selon l’Expérience de la vie. Au débarcadère, on s’est souhaité de joyeuses fêtes et une bonne saison. Petite confidence, je souhaite avoir la même forme physique lorsque mon horloge indiquera l’âge vénérable de mon éphémère ami skieur.


Comme les descentes, chaque remontée est différente. Un peu plus tard dans la journée, j’étais l’inconnu d’un groupe de trois. À leurs yeux, il n’y avait pas assez de neige pour la période de la saison. Je paraphrase: "Y a vraiment pas beaucoup de pistes d’ouvertes". "Ça fait vraiment dur". "La période des fêtes est la plus importante de la saison". "Je ne sais vraiment pas ce qu’ils font". "T'as vu le Snowpark, y a vraiment rien de fait". "C’est 50% de la clientèle pis y font rien pour eux autres". "Ça parait qu’y est parti", en parlant d’une connaissance. "Y doivent chercher du monde".

Ce n’est pas le genre de conversation qui m’inspire, à parler. Et encore moins lorsque les interlocuteurs ne semblent pas en mesure de mettre les choses en contexte. Dans leurs propos, mes provisoires colocataires n’avaient aucune considération pour le début de saison exceptionnellement doux. Que les températures froides soient arrivées tout juste pour le début du mois ne nuançait nullement leurs arguments. N’en fallait pas plus pour me mettre en mode réflexion.

C’est ainsi que cette remontée m’a fait penser à la culture du leadership; difficile de passer à côté du sujet, c’est le thème que j’aborde dans le volume 3 du Meneur! Le mensuel du leadership. Difficile de passer à côté du sujet, le manque de nuance dans l’argumentaire des individus est l’un des fléaux des organisations.

Combien de fois les uns ou les autres discutent entre eux sans pour autant tenir compte de tous les faits? Trop souvent lorsqu’il est question de leadership. Le problème est que les discussions sans nuance alimentent les idées critiques et sans fondement.

Par exemple, avez-vous déjà remarqué comme plusieurs aiment parler contre le gouvernement? C’est généralisé, les gens trouvent qu’ils paient trop d’impôts tout en se plaignant que les services de l’État sont pourris. À leurs yeux idéalement, il faudrait plus de service, cela bien sûr, accompagné d’une réduction d’impôt. Je prends en exemple le gouvernement mais c’est la même chose lorsqu’il est question des décisions organisationnelles.

Si vous avez de la difficulté à exercer du leadership, vous devrez tôt ou tard prendre conscience de l’aptitude des employés et collègues à nuancer leurs propos. Pour améliorer votre leadership, vous devrez prendre conscience des sujets à la mode et pour lesquels il se dit n’importe quoi ou presque. Pourquoi en prendre conscience? Parce c’est souvent les discussions sans nuances des uns et des autres qui minent le leadership des gestionnaires.

Le manque de nuance est un fléau qui nuit aux performances organisationnelles. Un fléau qui va à l’encontre du développement du leadership. Un fléau qui mine la présence d’une culture du leadership forte et mobilisatrice. Un fléau qui malheureusement, on retrouve chez nombre d’employés. Autrement dit, un fléau qui prend place dans ce que j’appellerais, l’inconscient collectif d’une organisation.

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La psychose du dirigeant

Il faut parfois se rendre à l’évidence. L’an passé n’était qu’une répétition générale, ou presque. Que voulez-vous, tout est relatif comme je le disais! L’an passé, à quelques semaines près, il était question de l’ex-lieutenante-gouverneure, avec si vous me le permettez, sa tare féminine. Il était également question d’élection; si la tendance se maintient disait-il…. L’ou presque est bien entendu les élections américaines dont la lune de miel est malheureusement bel et bien consumée si l’on se fie aux sondages. Vous aimeriez un chausson avec ce trio?

Je n’ai pas encore idées du chausson mais comme vous le savez, chaque chose en son temps ou comme on dit en gestion, chaque chose à sa place, une place pour chaque chose. Alors pour l’instant, intéressons-nous à la déclaration de Madame Thibault que les médias ont ressortie pour le retour du dossier sur la sellette : "Je n’ai jamais été une profiteuse de ma vie."

Bien sûr que Madame Thibault n’a jamais été une profiteuse. Entre nous, vous connaissez une femme qui n’aime pas dépenser? Comme je le disais, une tare féminine!

D’accord d’accord mesdames, je m’excuse. Est-ce qu’on peut s’entendre pour une tare tout court? De toute façon, laissons la génétique de côté. En réalité, Madame Thibault souffrait d’une autre maladie lorsqu’elle était lieutenante-gouverneure. Une maladie souvent passagère mais qui provoque une perte de contact avec la réalité, ou une partie de celle-ci.

Une perte de contact avec la réalité, en terme médical, c’est communément appelé une psychose. Dans la psychose, l’individu perd ses repères au point où il n’arrive plus à assumer ses fonctions professionnelles, familiales ou sociales.

Non!, Madame Thibault n’était pas une profiteuse alors qu’elle était lieutenante-gouverneure. C’est juste qu’elle ne réalisait pas que ses dépenses n’avaient aucun lien avec la commune mesure. Elle ne s’apercevait pas que ses activités s’approchaient de l’extravagance. Dans son rôle au service de l’État, elle ne pouvait évaluer objectivement si son comportement était prodigue ou non. Autrement dit, l’ex-lieutenante-gouverneure n’était pas une profiteuse… elle avait juste perdu contact avec la réalité.

Sous l’angle du leadership, la psychose est très intéressante. D’autant plus que dans les derniers mois, on comprend que personne n’est à l’abri de la perte de contact avec la réalité. La psychose est intéressante car elle met l’évidence sous les yeux: l’exercice du pouvoir altère le jugement de l’individu.

En commission parlementaire, Madame Thibault a expliqué qu’elle n’avait rien à se reprocher puisque le gouvernement endossait et payait ses factures. À un autre moment, elle expliquait qu’elle n’avait fait que reproduire les façons de faire de ses prédécesseurs. Ce qui selon elle, justifient ses dépenses de toutes sortes par exemple, 4000$ pour fêter le 40e anniversaire de naissance de sa fille ou le transport de sa voiturette de golf jusqu’en Floride par un garde du corps.

Anthony Perkins dans le film Psychose
Gestionnaires qui aspirent à la prochaine marche, souvenez-vous que l’homme averti en vaut deux. Souvenez-vous que parfois, le pouvoir fait perdre le sens critique. Parfois, le pouvoir fait perdre l’aptitude à faire la part des choses. Parfois avec le pouvoir vient le sentiment d’omnipuissance. Parfois avec le pouvoir, le jugement s’altère au point de perdre le contact avec soi-même. À ce moment que l’on perd contact avec la réalité. À ce moment que nos repères et nos valeurs mutent pour des dépenses sans communes mesures.

Gestionnaires en devenir, prémunissez-vous des ravages possibles du pouvoir. Dès aujourd’hui, questionnez-vous sur vos valeurs. À quoi ressemble un monde idéal à vos yeux? Quel legs désirez-vous laissé aux générations futures? Pensez à vos enfants, à vos proches. Qu’aimeriez-vous qu’ils pensent de vous? Vous aimeriez qu’ils vous prennent en modèle?

Gestionnaires en devenir, soignez votre hygiène mentale car selon la médecine, personne n’est à l’abri de la psychose. Et selon l’actualité, personne n’est à l’abri de la psychose du dirigeant.

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Êtes-vous un personnage?

Le sujet va peut-être vous sembler saugrenu. Qui voudrait être un personnage? Qui voudrait être ce qu’il n’est pas en ces temps où tout le monde a l’authentique aux lèvres? Personne ne veut être un personnage. Sauf peut-être le comédien ou l’acteur. Êtes-vous un acteur? Assurément, vous êtes l’acteur de votre vie. Mais cela n’a rien à voir avec le fait d’être ou non, un personnage.

Avouons-le, nous sommes tous à l’occasion un personnage. Parfois un peu plus que les autres, parfois un peu plus souvent que les autres. On l’est parfois pour amuser les autres. Ce qu’on pourrait qualifier de vrai personnage. Le personnage acteur ou le personnage amateur. À tout le moins, le personnage assumé.

À d’autres moments, on est personnage pour épater les autres. «T’aurais dû voir ça! La roche était comme ça. J’avais un de ces moves à faire. J’étais à environ 4 pieds du coin… J’te le dis que j’étais à 4 pieds... Fallait pas que je rate mon coup. Là je me suis donné un swing. Mes mains collaient sur la surface et mes pieds ont marché comme à l’envers. Je ne sais pas comment j’ai pensé à ça mais je le savais que ça marcherait. Aye!, c’était vraiment hot!...»

D’autres deviennent personnage pour se valoriser. Parfois parce qu’ils cherchent qui ils sont. D’autres fois pour combler le manque d’estime d’eux-mêmes. À l’occasion, parce qu’ils ne sont pas fiers de ce qu’ils sont. Peu importe la raison, ces personnages font dire aux autres… «Pour qui y s’prend celui-là!»

Bien entendu, il y a aussi les personnages qu’on imagine. Ceux-là surviennent dans l’envie. Ces personnages surviennent lorsque l’autre réussit comme on aimerait soi-même réussir sans y parvenir. On préfère alors discrédité plutôt que d’admettre le succès. À ce moment que l’on trouve toutes sortes de raison pour se faire croire l’irréel de ce qui est pourtant bien réel. Pourquoi lui mais pas moi.

On pourrait qualifier tous ces personnages de psychologique. On connaît également les personnages plus ou moins habiles qui surgissent lorsqu’on ne sait trop comment réagir la première fois qu’on se retrouve ici ou là. Mais connaissez-vous les personnages dogmatiques?

Le personnage dogmatique est un curieux personnage. Ne vous y trompez pas. Curieux non pas dans le sens de curiosité mais curieux dans le sens de normalité. Parfois, le personnage dogmatique est celui qui croit à des idées. Parfois, c’est celui qui croit croire à des idées. C’est à ce moment qu’il devient curieux personnage.

Le personnage dogmatique se retrouve souvent dans l’arène politique. C’est à ce moment qu’il affirme ses croyances. Comme Stephen Harper hier lors du rassemblement des conservateurs : "…ce pays sera dirigé par un gouvernement libéral, appuyé par les socialistes et les séparatistes, si nous n’obtenons pas une majorité… Ils vont en profiter pour nommer des idéologues de gauche dans les tribunaux, au sein d’institutions et d’agences fédérales ainsi qu’au Sénat…" À ce moment, dans d’autres occasions, que les personnages scandent tous en cœur…«Harper! Harper! Harper!...»

Personnage parce que pour plusieurs, il n’y a pas une croyance fondamentale pour ce qu’ils font. Leur intérêt est beaucoup plus la recherche du pouvoir que les idées du parti. On devient personnage lorsqu’on endosse des idées sans trop y croire et qu’on le fait pour faire partie du groupe.

On est également personnage lorsqu’on affirme ce en quoi on ne croit pas. Par exemple, croyez-vous réellement que Jean Charest ne voyait pas de conflits d’intérêts dans le cas de son ministre David Whissell? Croyez-vous vraiment qu’il ne voyait pas de problèmes à ce que l’entreprise ABC Rive-Nord obtienne des contrats sans appel d’offres? Bien sûr qu’on a argumenté sur la fiducie sans droit de regards mais sincèrement, pensez-vous réellement que Monsieur Charest aurait accepté sans rechigner un cas similaire si son parti avait été dans l’opposition? Comprenez-vous que le personnage est parfois plus courant qu’on le croit?

Avouez qu’il nous arrive d’endosser une décision qui vient d’en haut alors que nous n’y croyons pas entièrement. Qu’en est-il de la directive qui s’applique seulement aux subalternes? Vous aimez votre rôle de policier organisationnel? Et on se demande comment améliorer notre leadership!

Si je me fie à mes expériences, la meilleure façon pour avoir du leadership, c’est d’être authentique. C’est incontournable, le leadership se perpétue dans le temps lorsque les bottines suivent les babines. Le leadership survient lorsqu’on fait ni plus, lorsqu’on fait ni moins, que ce qu’on dit et que ce qu’on croit.

Ne vous cassez pas la tête pour améliorer votre leadership. Posez-vous simplement la question. Suis-je un personnage?

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Omar et Jayce

Bonjour Omar,

Moi je m’appelle Jayce Lee Dugard. Je vis à South Lake Tahoe… Je vivais à South Lake Tahoe… Excuse-moi, je ne sais plus vraiment où je vis. Remarque, ce n’est pas très important où je vis, c’est un détail… Tu ne me connais pas et moi non plus je ne te connais pas. J’ai lu ta lettre. Ça m’a beaucoup touché. Parce que nos vies se ressemblent. Même si elles sont très différentes.

Je ne m’attarderai pas trop sur les différences parce que je ne sais pas comment en parler. Je suis mal à l’aise de le faire. Tes parents étaient très croyants. Les miens… je ne me souviens pas. Il devait l’être mais pas autant que les tiens. Je me souviens toutefois que j’avais une vie normale comme tous les enfants du voisinage. Je ne sais pas qui étaient tes voisins. Tu ne le mentionnes pas. Mais ce n’est pas vraiment important je crois.

Fini pour la jeune enfance parce que nos vies commencent à 11 ans. Ce n’est pas ce que je veux dire. Nos histoires commencent à 11 ans. Oui je crois que c’est mieux comme ça. C’est mieux de parler d’histoire que de vie. Parce que nos vies n’ont rien à voir avec LA vie. Nos vies, ce sont des histoires. Mais pas des histoires à raconter. Des histoires qu’on aimerait mieux ne pas raconter.

Des histoires qu’on aimerait qu’elles soient que des histoires. Mais comme tu sais, c’est des histoires vraies. Des histoires vraies qu’on aimerait qu’elles n’existent pas. Mais bon, comme tu as probablement compris, on ne vit qu’une fois. Et on ne peut pas changer la vie. On ne peut pas changer le passé.

À 11 ans, ton père t’a envoyé dans un camp d’entraînement d’al-Qaïda. Je ne sais pas si tu as l’impression qu’on t’a volé ta vie à partir de ce moment-là? Moi je me suis fait kidnapper à l’âge de 11 ans. Pour moi ce n’est pas une impression. À 11 ans, on m’a volé ma vie. Toi, c’est ton père qui t’a volé ta vie. Moi, c’est un inconnu.

Est-ce que c’est vraiment important que ce soit un père ou un inconnu? Oui, je pense que c’est important. Dans les deux cas, c’est des adultes qui ont abusé de la petite personne sans défense qu’on était à l’époque. Remarque, je crois que c’est plus pire lorsque c’est ton père qui te vole ta vie pour en faire une histoire. C’est plus pire si c’est ton père parce que si lui ne te protège pas, qui va le faire?

Tu le sais comme moi, lorsque tu as 11, 12, 13 ou 14 ans, c’est facile de nous faire peur. À cet âge-là, on est sans défense. Les adultes peuvent nous faire faire toute sorte de choses par la peur. Toi on t’a montré à tuer les autres. On t’a montré à utiliser des fusils et des grenades, des vrais fusils et des vraies grenades. Les petits gars aiment ça jouer à la guerre. Mais toi on ne te demandait pas de jouer. On te demandait de tuer. Je n’aurais pas aimé ça être à ta place.

Tu n’aurais probablement pas aimé ça être à ma place non plus. Les petits gars jouent à la guerre. Les petites filles, nous autres ont jouent à la poupée. Avec mon kidnappeur, je n’ai pas joué à la poupée. Non, moi j’ai eu à jouer à la maman. Je l’ai fait parce que j’avais peur. Comme toi, je n’avais pas le choix de le faire. Tu comprends que je ne veux pas entrer dans les détails.

Il y a une chose dont il faut que je te parle. Il y a quelque chose de curieux entre nos deux histoires. Avec le temps qui passait, moi, personne ne savait que j’existais sauf mon kidnappeur et sa femme. Mes parents m’avaient presque oublié. Pas qu’ils m’avaient complètement oublié mais ils ne pensaient pas me revoir. À leurs yeux, j’étais disparue à jamais.

Maintenant que je me suis présentée au poste de police, tout le monde veut m’aider. Tout le monde comprend que j’ai été abusé. Tout le monde comprend que j’étais sans défense. Même si mes enfants sont bien vivants, tout le monde sait que ce n’est pas ce que je voulais faire. Tout le monde me voit comme la victime d’un kidnappeur d’enfants. Personne ne m’accuse d’avoir fait deux enfants parce qu’ils comprennent que tout ça s’est fait sous la peur.

Ce que je trouve curieux entre nos deux histoires, c’est que maintenant que les gens savent que j’existe, tout le monde veut m’aider. Et ceux qui le peuvent, ils font tout pour le faire. Toi, c’est différent parce que depuis le début de ton histoire, tout le monde sait que tu existes. Mais très peu de gens veulent t’aider. Du moins, ceux qui pourraient t’aider, le gouvernement Harper entre autres, ne semblent pas vouloir le faire.

Je ne comprends pas pourquoi ton gouvernement ne veut pas t’aider. Il a pourtant signé l’entente internationale sur les enfants soldats. Me semble que c’est ça que tu es un enfant soldat. Dans cette entente, il est dit qu’on doit porter secours à un enfant soldat. Pourquoi ton gouvernement ne te porte pas secours? Pourquoi il ne comprend pas que tu as été endoctriné?

Aye! On avait le même âge lorsque nos histoires ont commencé. Je comprends très bien la peur que tu devais ressentir. Tu n’as sûrement pas tué le soldat parce que c’est ça que tu voulais faire. Si j’étais Canadienne, est-ce que ton gouvernement penserait que je voulais deux enfants?

Moi mon histoire est finie. Pas complètement finie parce que je vais devoir passer à travers le procès. Déjà j’ai des remords d’avoir eu des enfants. C’est quand même incroyable, je me sens coupable d’avoir eu des enfants avec mon kidnappeur. C’est toujours bien pas de ma faute, j’avais tellement peur. Tu ne peux pas imaginer comment j’étais terrifiée.

Toi aussi tu devais être terrifié avec les bombes, les grenades et les fusils. Comme moi, tu dois également te sentir coupable d’avoir tué un soldat américain. Si tu l’as tué évidemment. Contrairement à moi avec mes deux enfants, ça ne semble pas très clair dans ton cas si tu l’as fait ou non. Tu ne dois pas comprendre ce qui se passe autour de toi. Je te comprends. On veut se sortir de là mais comment faire? Tu dois te sentir impuissant.

Le pire dans ton histoire est que le gouvernement Harper qui pourrait t’aider ne fait rien en ce sens. Si tu veux mon avis, ce n’est pas ça avoir du leadership. Et c’est encore moins du leadership lorsqu’au lieu d’agir, tu essaies de gagner du temps en allant demander des avis aux tribunaux. Avoir du leadership, ce n’est pas se défiler. Avoir du leadership, c’est agir.


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Dualité

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Culture du leadership

Hier soir au bulletin de nouvelles de Radio-Canada, on mentionnait que Rio Tinto Alcan (RTA) allait investir 5,8 milliards de dollars au Cameroun. Quelques minutes plus tard, il était question des 34 milliards $ versés en prime aux employés des banques américaines; au moment où le gouvernement injectait dans cette industrie 175 milliards $. Avec un peu de recul, faut-il réellement se demander pourquoi il est si difficile d’avoir du leadership! Avez-vous dit leadership?

Dans le reportage de Radio-Canada, il y avait l’intervention d’Alain Gagnon, le président du syndicat des employés de RTA. Il se disait choqué de voir l’entreprise investir des sommes importantes à l’étranger alors qu’elle demande à son personnel du Québec de faire des concessions et de se serrer la ceinture. Personnellement, je ne suis pas un sympathisant syndicaliste mais je peux toutefois comprendre que les employés peuvent se sentir lésés suite aux dernières annonces de leur employeur.

Du côté américain, la journaliste de Radio-Canada précisait dans son intervention que près de 5000 conseillers financiers avaient reçu une prime de 1 000 000 $ alors que les deniers publics servaient à renflouer leurs employeurs. Rien pour améliorer l’image des politiciens auprès des payeurs de taxes. Par la suite, on se dira surpris de constater que les citoyens ne vont pas voter. Leadership! Avez-vous dit leadership?

Il y a déjà quelques années, on m’avait embauché pour améliorer les processus de production dans une usine de distribution. Mon directeur avait des idées plein la tête. Par contre, les employés voyaient les choses autrement. Je croyais alors que la réaction de ces derniers n’était que de la résistance au changement.

Après quelques semaines de travail, j’ai toutefois réalisé qu’en réalité, changement signifiait coupures de poste dans la tête des employés. Certains m’ont fait part que toutes les fois où ils avaient collaborés à améliorer les processus, la mise en œuvre des changements s’était conclue par des mises à pied de leurs collègues. J’ai alors compris pourquoi les employés n’étaient pas motivés par le changement. Leadership! Avez-vous dit leadership?

Dans plusieurs organisations, on cherche à développer le leadership des gestionnaires avec plus ou moins de succès. Avec les dernières manchettes, faut-il s’en surprendre? Faut-il se surprendre du manque de motivation des individus lorsqu’ils se sentent lésés?

Le leadership, c’est comme une fleur. On a beau avoir une graine entre les mains, on ne verra ses pétales se déployer sous le soleil que si on la pose en terre et qu’on l’arrose convenablement.

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Iran: Contrôle et leadership

Que l’on aime ou non, la vie reprend graduellement son cours normal en Iran. Ai-je dit son cours normal? Curieuse normalité n’est-ce pas? La répression est-elle quelque chose de normal? Le contrôle d’une population par la violence est-il quelque chose d’acceptable? Est-ce une façon de favoriser l’émancipation d’une population et le dépassement de soi? Le contrôle favorise-t-il le leadership! Avez-vous dit leadership?

Dernièrement, j’ai rencontré un professionnel de la génération Y. Le but de la rencontre était d’explorer les possibilités d’une collaboration sur un projet que j’ai initié. Nous avons échangé sur différents sujets dont évidemment le leadership; c’est l’élément central du projet qui justifiait notre rencontre.

Nous étions d’accord sur un point, le leadership est tout et son contraire. Ce qui nous a amenés à conclure que cela explique probablement pourquoi il est si difficile de circonscrire le leadership et ainsi, développer celui des gestionnaires.

Nos échanges sur la difficulté à développer le leadership m’a amené à lui faire part du sujet d’un article que je prépare pour Le Meneur! Le mensuel du leadership. Le titre de l’article en question sera Le Dilemme du Leadership; à lire en septembre ou octobre prochain. J’expliquais alors que le dilemme en question origine d’une confrontation. La confrontation des gestionnaires qui doivent choisir entre leur désir de contrôler – afin de rencontrer les objectifs organisationnels – et leur désir de motiver – la mise en œuvre du leadership.

Personnellement, j’aime bien les échanges conceptuels qui permettent de repousser les connaissances et les idées. J’aime les réflexions philosophiques qui nuancent les différents enjeux du leadership auxquels font face nombre d’organisations. Mais à ma grande surprise, alors que je lançais quelques idées, mon interlocuteur m’a répondu, sourire en coin, comme s’il savait lui, qu’il faut du contrôle dans les organisations.

Bien honnêtement, la réponse de mon homologue m’a laissé perplexe. Perplexe non pas pour sa façon de voir les choses. Perplexe surtout parce qu’il est perçu comme une figure montante du monde des affaires. J’étais également perplexe en pensant qu’il est peut-être une figure montante pour sa façon de penser. Serions-nous dans une société où l’élite croit qu’il faut contrôler les employés?

Dans une autre perspective, mon vis-à-vis serait-il une figure montante par conformisme et soumission? Autrement dit, une figure montante non pas pour son leadership mais bien pour l’individu docile qui entre dans les rangs. Ce dernier constat irait à l’encontre du discours qu’on entend à l’effet que les organisations ont de la difficulté à trouver des leaders. Autrement dit, on ne serait pas à la recherche de leaders mais bien de gens qui entre dans les rangs.

Pour avoir évolué plus de 10 ans dans différents milieux et dans différentes fonctions, je connais la réalité organisationnelle. Je sais que certains individus ont parfois besoin d’être ramenés à l’ordre. Mais ce n’est pas ça du contrôle. Ça, c’est de la discipline.

Le contrôle, c’est autre chose. C’est important d’en prendre conscience lorsqu’on veut du leadership. Le contrôle, c’est par exemple, les derniers événements en Iran. On ne peut plus éloquents lorsqu’il est question de contrôle et de leadership. La répression des manifestants en Iran démontre de façon exemplaire que le contrôle tue le leadership. Et ce, au sens propre comme au figuré.

Les dirigeants iraniens désirent contrôler la population. Selon eux, il faut de l’ordre dans une société. Il faut contrôler afin que les valeurs soient préservées. Le problème du contrôle, c’est lorsqu’on contrôle pour garder le contrôle. À ce moment, ce n’est plus du contrôle, c’est de l’aliénation. Une aliénation qui pousse les individus vers un repli sur soi. Un repli qui justement, va à l’encontre du leadership.

Dans les manifestations en Iran pour contester les résultats des dernières élections, il y avait beaucoup de leadership. Il y avait du leadership pour faire plus, pour faire différent. Il y avait du leadership pour aller de l’avant. Du leadership pour s’émanciper. Du leadership pour vivre une vie plus libre, plus épanouissante. Du leadership pour créer une société différente. Mais les autorités ont préféré contrôler.

Peut-être que les événements en Iran vous laissent indifférent? Peut-être pensez-vous que ce qui se passe à des milliers de kilomètres de l’autre côté d’un océan ne vous concerne pas? Peut-être êtes-vous un partisan du contrôle? Évidemment, je comprends que le vôtre n’a rien à voir avec celui qui a mené à la mort de Neda; cette jeune Iranienne qui a fait les manchettes et qui est devenue un symbole par la force des choses.

Effectivement, ce qui se passe en occident n’a aucune mesure avec le Moyen-Orient. Pour autant, cela doit nous faire réfléchir en tant que gestionnaire. Parce que la mort de Neda serait inutile si l’on ne prend pas conscience que peu importe sa nature, le contrôle nuit au leadership.




Sur le même sujet:
Iran: Motivation à motiver
Iran: Fin d’une autre aliénation?
Iran: Orientation du leadership

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Leadership et patriotisme

L’an passé après la célébration patriotique qui aura lieu demain, je dénonçais l’Appropriation de l’événement par l’idéologie indépendantiste des organisateurs. Comme je le disais, j’étais estomaqué d’entendre le président de la société St-Jean-Batiste remercier le gouvernement alors qu’on avait pu entendre quelques minutes auparavant, le combien célèbre Libérez-nous des libéraux des Loco Locas. On a beau prétendre fêter le Québec (des Québécois), dans les faits, on propose de fêter Notre Québec (des indépendantistes).

Cette année, je prévois une approche différente dans le pitch de la fête Nationale. Sur quoi je base mes pronostics? Évidemment, sur le leadership! Avez-vous dit leadership? L’élément central de mon raisonnement est le changement d’animateur. Cette année, la tâche incombe à Guy A. Lepage alors que l’an dernier, c’est Normand Brathwaite qui était aux commandes des festivités.

Hier en entrevue télé, Monsieur Lepage expliquait que Normand a sa gang (Beau et Chaud) et que lui avait la sienne. "Depuis quelques années, je chante régulièrement avec les Porn Flakes. Cette année, le show va être plus rock", expliquait-il.

Le spectacle ne sera pas seulement plus rock, il sera également moins «le Québec aux Québécois» si je me fie au leadership. Pourquoi? Parce que Guy A. Lepage est plus indépendant d’esprit; à ne pas confondre avec plus indépendantiste. Monsieur Lepage a l’habitude de dire ce qu’il pense et de façon générale, il a un sens critique lucide et apte à faire la part des choses. Ce n’est pas le genre à voir tout blanc ou tout noir, c’est quelqu’un qui fait dans la nuance. Et c’est ce qui me laisse croire que la propagande sera plus nuancée.

Même s’il est ouvertement indépendantiste, je ne vois pas Guy A. Lepage en train de décrier le gouvernement juste pour endosser la cause souverainiste. Et comme animateur, je crois qu’il aura invité des artistes qui partagent sa façon de voir les choses.

Remarquez que je ne dis pas que la soirée sera fédéraliste. Guy A. va assurément glisser quelques commentaires sur l’indépendance comme lui seul sait le faire. Après tout, le 24 juin rassemble à majorité des indépendantistes. Dans les circonstances, l’animateur de la fête ne peut que leur lancer quelques clins d’œil afin de faire monter la sauce et ainsi casser la baraque.

Malgré tout, cette année le spectacle de la Saint-Jean sera différent dans son pitch car Messieurs Lepage et Brathwaite n’ont pas le même style de leadership. Comme mentionné, Guy A. Lepage est plus du genre indépendant d’esprit dans le genre: «C’est ce que je pense et je le dis que vous aimiez ou non. C’est ce que j’ai à dire. Qui m’aime me suivent». Ce qui anime Guy A. Lepage, c’est le désir de provoquer.

Pour sa part, Normand Brathwaite est animé par un tout autre désir, lui, c’est le désir d’être aimé. C’est ce qui explique qu’il est plus du genre séducteur. Normand Brathwaite charme son auditoire afin d’être aimé. Voilà pourquoi avec lui, la St-Jean prenait un ton très partisan à la cause indépendantiste. Son mode de pensée était «Vous n’aimez pas les libéraux, alors dénonçons les libéraux». Et ce, même si cela pouvait parfois être gratuit. Je ne crois pas que Guy A. Lepage jouera ce jeu. Cela serait contre sa nature; nature critique certes, mais lucide et articulée en fonction de faits tangibles.

Guy A. Lepage n’a pas le besoin d’être aimé. Il n’a pas besoin de séduire pour exister. Il préfère avant tout dire ce qu’il pense. C’est en provoquant qu’il nourrit son estime de soi. Et c’est pour ces raisons que je crois que la Fête de la St-Jean sera différente cette année.

Pour ma part, je suis du genre à me mettre la tête sur le billot. Ne me reste plus qu’à attendre un peu plus de 24 heures pour voir la teneur de mon analyse. Avouez que c’est amusant le leadership et le patriotisme!

Bonne St-Jean à tous!

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Iran: Motivation à motiver

Vous croyez que c’est difficile d’avoir du leadership? Si c’est le cas, cela est probablement dû au fait que vous ne comprenez pas le lien entre le leadership, le pouvoir et la motivation. En fait, ce qui est difficile avec le leadership, ce n’est pas le leadership en soit, c’est l’humain. Effectivement!, il suffit de comprendre l’humain pour comprendre le leadership. Mais comme vous le savez sûrement, ce n’est pas facile de comprendre l’humain.

Pourquoi est-ce si difficile de comprendre l’humain? Tout simplement parce que comprendre l’humain, c’est par le fait même, se comprendre soi-même. Et ça, curieusement, l’humain préfère ne pas se comprendre. À tout le moins, l’individu préfère ne pas se comprendre. Et c’est ce qui explique que c’est difficile le leadership. Comme disait l’autre, «L’homme est une menace pour l’homme».

Ce n’est pas compliqué le leadership, ce n’est qu’une question de motivation. Tout le monde sait ça. Tout le monde sait que pour avoir du leadership, il suffit de motiver les autres. Tout le monde sait que le leadership d’un individu dépend de son aptitude à motiver les autres. Autrement dit, pour avoir du leadership, il suffit de savoir ce qui motive les autres. Savoir ce qui motive les autres, cela revient à dire qu’il faut comprendre l’autre. Comprendre l’autre, c’est comprendre l’humain. Retour au point de départ.

Le problème du leadership, c’est qu’en tentant de comprendre l’humain pour savoir ce qui le motive, on en vient à se comprendre soi-même. Et par le fait même, savoir ce qui nous motive. Mais comme je le disais, ça, on préfère ne pas le savoir. Lorsqu’il est question de leadership, on ne veut pas savoir ce qui nous motive. On veut savoir ce qui motive les autres. Et c’est ce qui rend difficile le leadership. Parce que le leadership ne dépend pas seulement de ce qui motive les autres. Le leadership dépend surtout de ce qui nous motive à motiver les autres.

Vous me suivez? Et vous, vous le savez ce qui vous motive à motiver les autres?

Bien sûr, nous sommes tous motivés à motiver les autres pour les bonnes raisons. Après tout, nous sommes tous d’honnêtes citoyens. Nous sommes tous d’honnêtes citoyens dans nos schèmes de pensée. Nous sommes tous d’honnêtes citoyens dans notre façon de voir le monde. Et c’est là que commence le problème du leadership. Ce qui semble motivant pour l’un peut fort bien être démotivant pour l’autre. Je sais, vous aimez les exemples.

Ce qui se passe actuellement en Iran est un bel exemple de ce qui est motivant aux yeux des uns et qui ne l’est pas aux yeux des autres. En Iran, les uns disent que «les autres veulent être libres comme des animaux», «Il n’y a que l’Iran, que l’Iran» (voir ma chronique Iran: Orientation du leadership). Pour leur part, les autres crient à la fraude électorale. Comme quoi une motivation à motiver n’est pas nécessairement motivante.

En Iran, croyez-vous que les uns veulent savoir ce qui les a motivés à falsifier les résultats électoraux (ce qui reste à démontrer je l’admets)? Pas du tout. Par contre, j’ai la certitude qu’ils aimeraient savoir ce qui motiverait les autres à voir le monde comme eux. En Iran, les uns aimeraient comprendre les autres afin de pouvoir leur inculquer leurs schèmes de pensée. Mais ils ne sont pas intéressés à comprendre leurs propres schèmes de pensée.

En Iran, les uns pensent avoir les bons schèmes de pensée. D’ailleurs, ils en sont convaincus. Ce qui explique qu’ils ne sont pas intéressés à se comprendre. Pour eux, ils n’ont pas à se comprendre puisqu'ils s’en remettent à l’Être supérieur.

Pour ce qui est du leadership, je sais que vous allez me répondre que nous ne sommes pas en Iran. Vous allez me dire que nous sommes dans une démocratie où chacun est libre. Après tout, vous avez une épouse, un chum, une blonde, un mari, un deux ou trois enfants sans oublier le chat ou le chien bref, votre motivation à motiver les autres est en parfaite harmonie avec vos schèmes de pensée. Je n’en doute point.

Personnellement, je ne doute pas de vos schèmes de pensée. Par contre, si vous trouvez que c’est difficile d’exercer du leadership, c’est peut-être parce que vos schèmes de pensée ne concordent pas avec ce qui motive les autres. Peut-être que votre motivation à motiver les autres laisse perplexe votre entourage?

Peut-être pensez-vous que les employés ne sont jamais contents? Ou qu’il faut toujours les pousser dans le dos pour que le travail se fasse. Ou qu’ils n’ont qu’à travailler s’ils n’ont pas voulu aller à l’école. Peut-être aussi êtes-vous le patron le plus admirés de l’entreprise?

Personnellement, je ne le sais pas où vous en êtes avec le leadership. Et ce n’est pas important. Ce qui est important, et ce dont vous devez prendre conscience pour avoir du leadership, c’est votre motivation à motiver.

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Chalk River: Agir avant (2)

Chers lecteurs, vous aurais-je déjà dit que l’alignement des astres est un curieux phénomène? Récurrent quoiqu’aléatoire, l’occurrence du céleste événement occasionne parfois chez l’humain des comportements que l’on pourrait qualifier de paranormaux. À moins qu’il soit plus juste de parler de comportements anormaux. Pour sûr, des comportements à éviter.

Commençons avec le paranormal puisque l’un des éléments qui assure le leadership d’un individu est de ne pas se prendre au sérieux. Remarquez toutefois que de ne pas se prendre au sérieux n’insinue aucunement que l’individu ne peut être sérieux.

Cela étant dit, il faut tenir compte que mardi de cette semaine, je parlais de l’importance d’agir avant d’être rendu à la rivière. Je commentais alors l’attentisme du gouvernement Charest dans le dossier de l’enquête du coroner sur la mort de Freddy Villanueva. Aujourd’hui, deux jours plus tard, on découvre que ladite rivière se nomme Chalk River. N’est-ce pas une évidence que l’étrange est omniprésent?

Du bureau d’où j’écris cette chronique chers lecteurs, je ressens votre scepticisme face à l’enfilade cosmique. Alors pour vous confondre, j’en appelle à votre souvenance et plus particulièrement l’Étude de cas que je vous proposais en janvier 2008. À ce moment antérieur au présent, je vous expliquais en d'autres mots qu’une fois rendu à la rivière, il arrive parfois que l’on préfère mettre à la porte celle qui nous a prévenu qu’il y avait une rivière droit devant. Ceci étant donné que bien souvent, on préfère taire l’existence de la rivière tant que nous n’y sommes rendus. Ce qu’on pourrait qualifier comme étant un déni de la réalité. Ce qui clôt le comportement anormal de l’introduction.

Comme vous le savez trop bien fidèles lecteurs, la réalité finit toujours par nous rattraper. Ce qui nous amène à nous questionner sur l’attentisme du gouvernement, Harper cette fois-ci, dans le dossier de la centrale nucléaire de Chalk River. Pourquoi avoir attendu au lieu d’agir pour assurer l’approvisionnement de matières radioactives des hôpitaux canadiens et de nombreux autres à travers le monde? Bien sûr que je suis au courant qu’Énergie Atomique du Canada a tenté de développer sans succès une nouvelle technologie nucléaire. Je sais aussi que cela fait près de 18 mois que le projet a été abandonné faute de résultats concluants.

Il est normal d’essayer de nouvelles avenues. On n’arrête pas le progrès dit l’adage. Il est également normal de subir des échecs. On ne fait pas d’omelette sans casser d’œufs dit l’autre adage. Dans l’espace-temps, il faut toutefois demeurer vigilant en tant que gestionnaire car la trilogie nous rappelle qu’il n’y a pas de fumée sans feu.

Il y a près de 18 mois, le gouvernement Harper a congédié Linda Keen, alors présidente de la Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN), parce qu’elle refusait d’autoriser le redémarrage de la centrale nucléaire de Chalk River. Hier, Énergie Atomique Canada annonce que la centrale Chalk River restera fermée pour au moins 3 mois.

Évitons le sensationnalisme et précisons que le problème actuel n’est pas le même que celui qui a mené au congédiement de Mme Keen. Toutefois, tous les experts s’entendent pour dire que la centrale, vieille de 50 ans, est due pour être remplacée par une neuve. Qu’a fait le gouvernement depuis les 18 derniers mois afin de prévenir les problèmes d’approvisionnement des hôpitaux? Attentisme et congédiement arbitraire sont bien entendu les comportements à éviter de l’introduction.

Comme le concluant «ceci explique cela» est toujours agréable à entendre, on pourrait dire que cette chronique semble avoir été écrite sous l’influence d’une matière radioactive. Mais n’ayez crainte chers lecteurs, il n’en est rien. Ce paragraphe ne sert qu’à démontrer qu’on n’a pas toujours besoin d’être sérieux en milieu de travail. Et cela est encore plus vrai si vous aspirez exercer du leadership.

Le mot de la fin de cette chronique sérieuse qui ne se prend pas au sérieux sera évidemment de vous rappeler que dans le monde de la gestion, peu importe l’ampleur du problème à affronter, peu importe les coûts qu’il peut occasionner, peu importe les efforts nécessaires pour le résoudre, il est toujours préférable d’agir avant d’arriver, à la Chalk River.

Excusez-la!

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Mécanisme d'un abus de pouvoir

Vous avez sûrement entendu parler de l’événement dans les médias. L’étudiante de 39 ans, mère de deux enfants qui se fait interpeller par les policiers de Laval afin qu’elle pose la main sur la rampe de l’escalier mécanique qu’elle descend. La dame refuse et les policiers réitèrent leur demande. Elle répond qu’elle n’a pas trois mains – elle avait les mains dans le sac qu’elle portait. Elle ajoute également qu’elle ne veut pas attraper de virus sur la rampe malpropre.

Une discussion s’ensuit et devant le refus d’obtempérer de la dame, les policiers lui passent les menottes et l’arrêtent sur-le-champ. Après interrogation, ils lui donnent une contravention de 100$ pour ne pas avoir tenu la rampe et une amende de 320$ pour obstruction au travail d’un policier. Bonjour la police!

Imaginez un instant que la dame ait posé la main sur la rampe tel que demandé. Jamais on n’aurait entendu parler de ce fait divers dans les médias. À moins que derrière cette histoire, il y ait du profilage racial? Ce qui serait alors une tout autre histoire qui nous mènerait loin du leadership. Je ne m’avancerai donc pas sur cette avenue.

Pour mieux comprendre notre sujet fétiche, demandons-nous comment il se fait qu’une citoyenne se retrouve avec 420 $ à payer parce qu’elle n’a pas posé la main sur la rampe d’un escalier mécanique?

Revenons à la base, pourquoi les policiers ont-ils demandé à la dame de mettre la main sur la rampe de l’escalier? Peut-être voulait-il faire une démonstration gratuite de leur pouvoir? Peut-être voulait-il se moquer de cette dame envers qui ils avaient du mépris? Je ne sais trop mais jusqu’à preuve du contraire, c’était tout simplement une demande farfelue sans fondement logique – la majorité des gens ne tient pas la rampe d’escalier.

Pourquoi la dame a-t-elle refusé de poser sa main sur la rampe? Cela va de soi, sûrement parce qu’elle ne voyait pas la pertinence de le faire. De plus, elle avait déjà une main dans son sac, l’autre pour le tenir. Plus encore, elle ne voulait pas attraper de virus. À mes yeux, des raisons pertinentes lorsqu’on nous demande de poser un geste impertinent. Pour autant, on peut se demander si la réaction de la dame était de l’insubordination envers les policiers.

Cette dernière question est intéressante. L’insubordination, c’est parfois ce à quoi on pense dans les organisations. Si vous êtes gestionnaire, j’ai la certitude qu’il vous est arrivé au moins une fois de demander à un employé d’accomplir une tâche et que ce dernier a soit refusé, soit fait la tâche avec peu d’entrain. Vous vous souvenez de votre réaction? Vous vous souvenez de la réaction de votre employé? Plus important, vous souvenez-vous à quoi vous avez pensé? Insubordination?

Que se passe-t-il lorsqu’un employé refuse d’obtempérer? Que se passe-t-il lorsqu’on pense insubordination? Généralement, exactement ce que les policiers ont fait. Une escalade de mots dans le but de montrer qui aura le dernier. Une escalade de mots dans le but de montrer qui a le pouvoir. Une escalade de mots dans le but de montrer qui dit à l’autre ce qu’il doit faire.

Le fait divers de Laval nous montre que l’escalade de mots survient parfois lorsque l’autre ne voit pas la pertinence de faire ce qu’on lui demande. L’escalade de mots survient parfois lorsque l’autre n’accepte pas de se faire dire quoi faire sans justification appropriée. Parfois, l’escalade de mots survient parce que l’autre se sent brimé. Est-ce cela de l’insubordination?

On peut aisément comprendre qu’un policier ne puisse accepter de se faire dire «non» par un citoyen. Un policier représente le pouvoir. On ne peut pas lui dire non. Dans sa propre psyché, un policier ne peut pas se faire dire non car cela lui ferait perdre la face.

Imaginez simplement à quoi pourrait ressembler l’ordre public si les citoyens réagissaient ainsi : «L’espèce de con m’a demandé de me mettre sur le côté avec ma voiture. Je lui ai répondu va donc voir au coin de la rue si j’y suis. Je te dis que je l’ai bouché. Il a baissé les yeux et il est retourné d’où il venait». Tout simplement impensable comme scénario. Pour les policiers de Laval, c’était impensable que la dame n’obtempère pas à leur demande.

Dans les entreprises, les problèmes de leadership sont souvent dus au fait que certains dirigeants ont le même problème que les policiers de Laval. Dans leur psyché, ces dirigeants ne peuvent se faire dire non. Lorsqu’ils s’engagent dans une conversation avec leurs employés, ces dirigeants se doivent d’avoir le dernier mot. C’est dans leur nature d’avoir raison. Pour eux, ne pas avoir le dernier mot déclenche une alerte, chez certains un sentiment de panique. Dans de telles circonstances, quelques-uns viennent rouges de colère. D’autre se mettent à crier et s’agitent dans tous les sens. Évidemment, ce n’est pas la bonne façon de réagir.

On peut comprendre qu’un policier ne puisse accepter de se faire dire non. Bien entendu, cela ne veut pas dire pour autant qu’ils peuvent faire des demandes farfelues ou sans fondement. Pour ce qui est des gestionnaires par contre, en aucun temps une réponse négative ne devrait être perçue comme une atteinte à leur autorité.

Lorsqu’un gestionnaire se fait répondre non, il se doit d’éviter d’entrer dans une escalade de mots. Un gestionnaire n’a pas à avoir raison. Un gestionnaire doit plutôt comprendre les raisons qui incitent son personnel à lui dire non. Parfois, les motivations des employés à dire non sont beaucoup plus pertinentes qu’elles en ont l’air. Souvent, cela n’a juste rien à voir avec l’insubordination.

Le rôle du policier est d'arrêter dépendamment des circonstances. Le rôle du gestionnaire est de comprendre peu importe les circonstances.

Si jamais vous avez des problèmes de leadership, je vous suggère de prendre conscience du mécanisme d’un abus de pouvoir.


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Croyez-vous au leadership?

Hier je vous parlais du Forum Urgence Leadership qui aura lieu à Montréal le lundi 1er juin comme étant un événement incontournable pour qui s’intéresse au leadership. Aujourd’hui je vous demande si vous croyez au leadership. Cela frôle la contradiction me direz-vous. Pour ma part, je dirais que c’est plus une question de doute. Je l’avoue, j’ai parfois des doutes. En fait, il serait plus juste que je dise que j’ai souvent des doutes. Des doutes encore plus grands lorsque je regarde l’actualité.

J’ai des doutes sur la motivation des gens à vouloir exercer du leadership. J’ai des doutes sur la compétence des organisations à identifier correctement leurs soi-disant leaders. Entre nous, j’ai des doutes sur le réel désir des entreprises à développer le leadership au sein de leur personnel.

Je doute lorsque je prends connaissance que la CDPQ a continué à acheter des PCAAs alors que l’industrie avait émis des signaux d’alarme. J’ai des doutes lorsque je vois un ancien premier ministre dire que son erreur a été de ne pas documenter adéquatement ses tractations alors qu’il recevait plus de 200 000$ dans des enveloppes brunes. J’ai des doutes lorsqu’on annonce le congédiement du PDG de la SOLIM parce qu’on vient de prendre conscience que sa gestion n’est pas conforme aux attentes.

Je doute lorsque j’entends des excuses de la part de ceux qui ont commis des fautes. «Je n’aurai pas dû mettre l’argent dans des coffrets de sûreté. J’aurais dû déclarer plus tôt les montants reçus auprès du ministère du Revenu». «On ne croyait pas que tous les marchés pouvaient s’effondrer en même temps». «Je m’excuse, c’est mon erreur». Je doute lorsque j’entends des excuses car ces dernières sont recevables que dans les cas accidentels. Elles ne sont pas recevables dans les cas intentionnels.

Je doute lorsque je vois qu’il faut une commission d’enquêtes, ou parlementaire, pour tenter de faire la lumière sur les événements. Je doute lorsque j’entends les excuses parce que je me dis que tout aurait pu passer incognito. Je doute lorsque je pense que la petite brèche par laquelle on tente de faire la lumière aurait pu ne jamais s’entrouvrir.

Je doute concernant les attentes que plusieurs ont par rapport au leadership. Je doute lorsque je communique mes connaissances à grande échelle ou ici sur mon blogue. Je doute lorsque je pense que mon expertise pourrait être utilisée à mauvais escient.

Je doute parce que j’aime douter. Le doute permet d’ouvrir nos horizons. Il permet d’entrevoir les différentes avenues et possibilités. Le doute consolide nos idées. Il permet une meilleure compréhension des enjeux. D’une certaine façon, le doute accélère l’apprentissage.

Lorsque vient le temps d’apprendre, il est important de douter. Parce que c’est le doute qui permet d’avancer. Et cela est d’autant plus vrai lorsqu’il est question de leadership. Le doute est salvateur pour le leadership car il permet d’éviter de trop se croire.

C’est dangereux de trop croire en soi parce que lorsque c’est le cas, on en vient à se voir au-dessus des règles et des lois. C’est à ce moment que nos actions dérapent. C’est à ce moment que l’on pense qu’il est normal de recevoir de l’argent comptant et de le mettre dans des coffrets de sûreté à l’abri des regards et des impôts. C’est à ce moment que l’on pense qu’il est impossible que les marchés financiers ne s’effondrent.

Le doute permet de s’arrêter et nous interpelle intérieurement. Le doute nous demande si ce qu’on fait a du sens. À voir l’actualité des derniers jours. On comprend que plusieurs ne doutent pas assez. Plusieurs se croient au-dessus des règles et des lois.

Ce qui se passe dans l’actualité me laisse croire que plusieurs organisations ne doutent pas assez. En découlent de nombreux problèmes. En fait, les organisations rencontrent des problèmes parce qu’elles ne doutent pas du leadership. Plusieurs organisations croient que le leadership est quelque chose de bien. Est-ce toujours le cas?

L’actualité nous donne la réponse. On trouve plus facile de croire au leadership que de douter du réel leadership des gens. Lorsque la brèche s’entrouvre, on fait une quelconque commission pour se rassurer. Une commission qui nous donne l’impression qu’on a la situation en main. Ce qui nous laisse croire qu’on a du leadership.

Bien des problèmes seraient évités si plus de gens doutaient. De nombreuses guerres n’auraient jamais eu lieu si certains avaient eu un minimum de doute dans leur esprit. Des milliers et des millions de gens auraient pu vivre normalement si d’autres s’étaient arrêtés pour prendre conscience que leurs actions n’avaient aucun sens. Des millions et des milliards de dollars ne seraient pas disparus des poches des investisseurs si certains avaient douté de la qualité des PCAAs.

Le doute ouvre l’esprit. Il facilite l’acquisition de nouvelles connaissances. Il permet les échanges avec l’autre qui a un point de vue différent. Le doute est essentiel pour assurer une démarche claire, lucide et mobilisatrice. Alors je vous pose la question : Croyez-vous au leadership?

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Culture organisationnelle

Comme près de 1,6 millions – je mentionne le nombre pour me déculpabiliser – de téléspectateurs, j’ai regardé Tout le monde en parle (TMEP) dimanche soir dernier. Un défilement d’invités les uns plus intéressants que les autres. Entre autres, j’ai bien aimé la stupéfaction de Geneviève Borne à l’égard de Jonathan Roy. Je résume sa pensée : «Tu as l’air si calme et si doux, comment peux-tu avoir un tel comportement sur la glace?».

Je crois qu’elle ne pouvait mieux résumer la première impression de la majorité des auditeurs qui regardaient l’émission. À tout le moins, j’ai eu la même impression. Ma stupéfaction entre l’image de Jonathan le gardien est Jonathan le chanteur était d’autant plus grande que j’avais fait une chronique sur son comportement sauvage l’an passé avec ma chronique intitulé Barbarisme.

Comment expliquer un tel clivage de comportement et de personnalité? Plusieurs éléments sont à considérer. Il est important d’en prendre conscience parce qu’ils ont tous leur importance sur le vous savez quoi. Regardons d’un peu plus près deux de ces éléments.

Premier élément, la motivation de l’individu. Jonathan Roy aurait aimé jouer dans la ligue nationale. C’était son rêve, sa passion. Il a toutefois pris conscience qu’il n’avait pas le talent pour aller plus loin que la ligue de hockey junior majeur. «J'ai été chanceux de me trouver une autre passion qui me permette de faire une carrière».

Deuxième élément, la culture organisationnelle. Dans ce cas-ci, la culture organisationnelle propre au monde du hockey. Un monde où lorsque tu n’as pas le talent pour manier la rondelle, tu dois compenser par celui de savoir te battre. Jonathan Roy n’avait pas le premier. Il n’était pas fait pour le deuxième si on tient compte de sa façon d’être à TMEP.

En mars 2008, j’expliquais comment un environnement peut pousser un individu à devenir plus grand que lui-même. Entre autres, je parlais d’empowerment. Hier soir en regardant Tout le monde en parle, j’ai compris que derrière le comportement de Jonathan Roy, il y avait plus que de l’empowerment, il y avait l’énergie du désespoir.

Lorsque Guy A. Lepage lui a demandé si c’est son père qui lui avait dit d’aller se battre, la réponse a été négative. «Je sais que les images montrent ce qu’elles montrent mais c’était ma décision». Bien sûr.

Bien sûr que je comprends que dans une culture organisationnelle comme celle du monde du hockey, lorsque tous les joueurs se battent et que tu vois un signe de la main de ton coach, ton père en l’occurrence, tu comprends ce que tu veux comprendre. En mars 2008, Jonathan Roy a alors compris qu’il devait faire comme tout le monde. Il a compris qu’il devait prouver qu’il a sa place dans ce monde. C’est à ce moment qu’il a traversé la patinoire pour aller prouver ce qu’il avait dans le ventre.

En mars 2008, Jonathan Roy ne se battait pas parce qu’il aime se battre. Il se battait parce qu’il croyait que c’était la façon de pouvoir vivre son rêve – son rêve d’être un joueur de hockey. En mars 2008, Jonathan Roy n’a pas sauté sur Bobby Nadeau par hargne. Il l’a fait par désespoir. Le désespoir du gars qui veut à tout prix devenir un joueur de hockey. Il deviendra peut-être chanteur. Je lui souhaite toutes les chances.

Le passage de Jonathan Roy à Tout le monde en parle démontre toute l’importance d’une culture organisationnelle. Il est important de comprendre que les valeurs qu’une entreprise endosse se reflèteront directement dans sa culture organisationnelle. Culture organisationnelle qui parfois, dénaturent la personnalité de l’individu.

Ça me fait penser au directeur général d’une entreprise où je travaillais – une entreprise d’environ 350 personnes. Même les directeurs avaient endossé le running gag du Just to late alors que le but était le Just in time. «Je me fous où se trouve le fournisseur, arrangez-vous pour qu’il nous livre les pièces. S’il le faut, allez le chercher sur le terrain de golf. Allez sonner chez eux à 11 heures le soir. C’est votre job de fournir les pièces». Mais lorsqu’on lui faisait part des problèmes à venir, il n’entendait rien. Soyez toutefois rassuré, j’étais à l’ingénierie.

Et vous, de quoi est faite votre culture organisationnelle?

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Paul Potts: Gladwell Outliers?

L’émission Tout Le Monde En Parle débutait hier soir avec le ténor britannique Paul Potts. Au cours de l’entrevue, J.A. Lepage lui a demandé de chanter un extrait de son prochain CD. Alors que je l’écoutais, j’ai pensé encore une fois à Outliers, le livre de Malcolm Gladwell.

Dans son livre, Gladwell explique que le succès relève plus de l’effort que du talent inné. J’ai fait référence de son approche la semaine dernière alors que je parlais du succès qu’a connu Susan Boyle lors de son passage à l’émission Britain Got Talent. Je ne reprendrais donc pas à nouveau tout l’argumentaire de Gladwell.

Je reviens avec Outliers car je n’arrive pas à comprendre les experts qui disent qu’il faut cesser de croire que le leadership est inné. Pour eux, le leadership s’apprend un point c’est tout. Lorsque j’écoutais Monsieur Potts, je me disais que même si je pratiquais 10 000 heures comme le préconise Gladwell dans son livre, jamais je n’arriverais à chanter de l’opéra. Indéniablement, la nature a donné à Paul Potts une caractéristique physique que je n’ai pas et que jamais je n’arriverai à développer. Pourquoi l’aptitude à mobiliser les autres (le leadership) ne pourrait-elle pas être innée comme l’aptitude à chanter ou celle de faire des mathématiques?

Comprenons-nous bien, je ne dis pas que Paul Potts à chanter pour la première fois en juin 2006 alors qu’il a pensé participer au concours 2006-2007 de Britain Got Talent. Il l’a mentionné hier soir à Tout Le Monde En Parle qu’il a commencé à chanter au sein d’une chorale à l’âge de 6 ans. Comme il est né en 1970, cela revient à dire qu’il chante depuis un peu plus de 20 ans (8 mai: Oups! 30 ans). Assurément, il satisfait la règle des 10 000 heures de Gladwell. Pour autant, est-ce qu’on peut dire que tout le monde peut chanter comme lui parce que tout le monde peut apprendre à chanter?

Bien sûr qu’il est possible d’apprendre à exercer du leadership. Pour autant, cela n’exclut pas qu’il y ait des gens qui ont une plus grande facilité que d’autres lorsque vient le temps de mobiliser leur entourage. Bien sûr que l’on peut apprendre à interagir d’une façon plus amicale ou plus civilisée avec les autres. On peut apprendre à être moins bête avec nos employés. On peut apprendre à être plus conciliant ou à impliquer nos collègues dans la prise de décision. On peut apprendre à mieux accepter les idées des autres ou à avoir une plus grande ouverture d’esprit. Certes, on peut tous apprendre tout ça n’empêche, il y a des gens qui savent interagir plus naturellement que les autres avec leur entourage.

Personnellement, je suis sceptique face aux experts qui discréditent l’idée que le leadership puisse être une aptitude innée. En fait, je ne comprends tout simplement pas. Je ne comprends pas que ces experts ne puissent voir la réalité de la vie autour d’eux. Dans tous les domaines, il y a des gens qui se distinguent des autres et pas seulement parce qu’ils ont fait des efforts pour atteindre l’excellence. Je ne comprends vraiment pas pourquoi est-ce que le leadership ferait exception aux lois de la nature.

Paul Potts a gagné en 2007 le concours Britain Got Talent. Cela aurait pu être l’exception qui confirme la règle c.-à-d. oui il a un talent inné mais c’est le seul sur la planète. Cette année en 2009, Susan Boyles a de bonnes chances de gagner à son tour le même concours. Si elle ne le gagne pas, son talent aura tout de même été découvert.

Que Susan Boyle gagne ou non l’édition 2009 de Britain Got Talent, elle aura démontré qu’avoir du talent n’est pas une exception. Ce n’est pas une exception mais pour autant, cela ne veut pas dire que tout le monde a le même talent et que ceux qui se distinguent des autres, se sont ceux qui ont pratiqué 10 000 heures. Pourquoi serait-ce différent avec le leadership? Oui, il y en a des leaders naturels au sein de votre organisation.

Comme je le mentionnais la semaine dernière, le plus important à retenir du livre de Gladwell est que le succès des individus dépend grandement des circonstances de leur vie. Paul Potts était un vendeur de cellulaires. Il a suffi que sa pièce de monnaie tombe du côté face pour qu’il envoie son formulaire d’inscription au concours Britain Got Talent! C’est lui qui a donné cette explication hier soir à Tout Le Monde En Parle.

Et vous, êtes-vous un Outliers?

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