Marc Dos Santos: Leader naturel

Jeudi dernier avait lieu le 2e Forum Urgence Leadership. Au début du mois de mai, je vous avais suggéré de mettre l’événement à votre agenda dans le texte d’introduction de mon infolettre*, Le Meneur! Je ne sais pas si vous avez suivi mon conseil? Dans le texte en question, je vous faisais part de mon impatience à écouter Marc Dos Santos, l’entraîneur-chef de l’Impact de Montréal. Petite confidence, mon impatience a été comblée!

Dès son arrivée sur scène, Dos Santos a charmé l’auditoire. Il nous a expliqué que normalement, il parle devant un petit groupe, une vingtaine de joueurs dans un vestiaire, une conversation quasi intime. Il se disait intimidé par le nombre de participants au Forum. "Vous êtes beaucoup. C’est grand, c’est très grand." Voilà l’un des attributs d’un leader, l’humilité!

En parlant de son impression face à l’auditoire, Marc Dos Santos nous a indirectement fait part qu’il est comme lui, moi et l’autre. Affirmer être comme les autres, c’est une façon d’inviter à la confiance. Confiance qui se développera, bien entendu, dans un contexte de sincérité.

Plus tard dans sa présentation, alors qu’il exprimait son opinion, l’entraineur-chef de l’Impact de Montréal prenait soin de nuancer ses propos tout en précisant que la formule était bonne pour lui et qu’elle pouvait peut-être s’appliquer dans un contexte d’affaires. Ainsi, il exprimait le doute et faisait appel au jugement de l’auditoire. Le doute rend humain. J’en ai déjà parlé ici.

Un leader qui exprime ses doutes sur un sujet ou un autre démontre par le fait même sa confiance en lui. C’est lorsqu’on est conscient de soi que l’on cesse d’avoir peur d’être soi-même. Être soi-même, c’est accepté qu’il n’y a pas de certitude. Un leader n’a pas besoin de certitude, ni de la vérité pour croire en ses aptitudes.

Lorsqu’on atteint un niveau suffisant de confiance en soi, on prend alors conscience qu’on n’a pas besoin du lien hiérarchique pour diriger. C’est généralement à partir de ce moment-là que les autres savent qu’ils peuvent nous faire confiance.

À d’autres moments, Dos Santos exprimait son opinion de façon claire et précise. Il nous partageait alors sa vision du leadership. Ses positions tranchées nous indiquaient la direction qu’il propose. Souvent, il complétait son idée en précisant qu’il ne voulait pas qu’on interprète mal ses propos. Il faisait alors appel à l’humour pour communiquer ses convictions et points de vue

C’est une autre caractéristique du leader : l’aptitude à partager ses idées en utilisant le bon canal de communication, le bon style et le bon ton. À ce niveau, Marc Dos Santos excelle. Il mélange à bonne dose la confiance, l’humour, la détermination, le détachement, la rigueur, le questionnement, la discipline et combien d’autres subtilités propres au communicateur accompli.

J’avais de grandes attentes pour le point marquant du 2e Forum Urgence Leadership. Dès que j’avais pris connaissance du programme de la journée, je savais déjà la question que je poserais à l’entraineur-chef. Rien de surprenant, l’Impact de Montréal était au cœur de mes billets ici et là.

L’an passé dans mes écrits, j’avais omis de préciser un fait important. Une omission due à ma méconnaissance du sport au ballon rond. Faute avouée, faute à moitié pardonnée dit le dicton. C’est ce que me permet de corriger le 2e Forum Urgence Leadership: Marc Dos Santos est un leader naturel!


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Canaliser l'énergie

Je vous l’ai déjà dit à quelques reprises ici même dans les lignes d’une chronique, je ne suis pas un fan de hockey. Hier soir donc, je me suis dirigé vers la piscine du quartier pour aller y faire mes longueurs. En passant devant le restaurant du coin, j’ai entendu des cris provenant de l’intérieur. Le Canadien venait de la mettre dedans comme disent les vrais. J’ai tenté de voir la marque mais pour ce faire, j’aurais eu à me faufiler parmi les clients. J’ai plutôt poursuivi mon chemin.

À quelques reprises sur ma route, j’entendais des «passe la» et «plaque, plaque» par les fenêtres ouvertes des appartements. Dès mon entrée dans le vestiaire, j’ai entendu un bruit de fond; la première fois que j’entendais la radio à cet endroit. En y portant attention afin de filtrer les discussions des uns et des autres, j’ai compris que c’était le déroulement du 7e match qui sortait des haut-parleurs. Le son était inaudible pour comprendre le jeu ou quoique se soit.

Une fois le maillot enfilé, je suis passé à la douche réglementaire; rien de traumatisant tellement l’eau est chaude. Une fois au bord de la piscine, j’ai constaté que j’étais un peu d’avance et que la radio y jouait également; rien à voir avec la musique occasionnelle dépendamment des sauveteurs en service. Curieux du pointage, je me suis rapproché d’un haut-parleur. J’ai beau ne pas être fanatique, je ne suis pas indifférent. Quoi!? Le Canadien est en avance 4-1. Wow! Je ne vous cacherai pas que j’ai eu une petite émotion de plaisir.

Jacques Nadeau – Le Devoir
Rarement les gens se parlent à la piscine. Mais hier soir, c’était différent. Après mon 30 minutes non-stop, j’ai pris ma petite pause habituelle. Un nageur s’est arrêté dans le couloir à-côté et à peine a-t-il eu le temps de reprendre son souffle qu’il m’a demandé la marque. «Le dernier pointage que j’ai entendu est 4-2». On a échangé sur le sujet et ses origines.

Il m’a fait part qu’il est ici depuis seulement un an alors il aime bien les soirs où il y a des matchs parce qu’il y a moins de monde dans les couloirs; une façon comme une autre de voir le bon côté des choses. Son sport est le foot. Je m’en doutais selon ses attributs ethniques. Nonobstant ci et ça, nos visages exprimaient un certain plaisir compte tenu du pointage en faveur de l’équipe montréalaise.

Après mes sprints, un nageur occasionnel c’est également arrêté. L’annonceur radio parlait avec un débit rapide. «Il vienne de compter un but?», me demande-t-il. «Non je ne crois pas. C’est toujours 4-2». On a échangé quelques mots avant que je m’élance pour mes dernières longueurs; faut bien que l’acide lactique sorte des muscles.

Au sortir de la piscine, le pointage était passé à 5-2 au dire du commentateur. Il restait quelques minutes de jeu. Le revirement de situation que j’anticipais n’était donc plus possible. Mon sentiment de joie est monté d’un cran. Dès que je suis sorti du complexe, j’entendais des cris de joie sortir des appartements tout autour. Ça n’a pas été long que les klaxons se sont mis de la partie. Agréable frénésie!

De retour chez moi, j’ai à peine eu le temps de fermer la porte que le téléphone a sonné. Ma douce était à l’autre bout du fil; elle connaît mon horaire sportif. Elle voulait me dire qu’ils ont gagné. «Oui je sais, ils ont mis la radio à la piscine». On a échangé quelques minutes avant le début du Téléjournal. Inutile de préciser le sujet d’ouverture.

En regardant le reportage, je n’ai pu m’empêcher de penser au leadership. Je voyais les fans envahir la rue Ste-Catherine à la télé. J’avais en mémoire l’effet d’engouement observé tout au long de ma soirée. Avec toutes ces informations en tête, l’évidence m’a encore une fois sauté aux yeux : les gens s’enthousiasment au contact de la victoire et du succès. Pourquoi en serait-il autrement avec vos employés?

Une chose est sure avec la victoire des Habs, c’est que les gens ont de l’énergie à revendre lorsque se produit quelque chose de significatif à leurs yeux. Le défi de la mobilisation n’en est donc pas un d’énergie à insuffler. Le défi de la mobilisation, c’est de savoir canaliser cette énergie.

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Halak: Reconnaître le talent

Selon l’adage, le hasard fait bien les choses. Et c’est un bien drôle de hasard puisque jeudi matin, j’ai exceptionnellement pris le métro pour me rendre à une réunion au centre-ville. Tout juste avant de m’enfoncer sous terre, j’ai pris le journal que le camelot me tendait à la main. Après quelques circonvolutions et contorsions dans l’exigu espace, je suis tombé sur la chronique d’Yvon Pedneault : « Bob Gainey a failli tout gâcher ».

Une fois de retour à mon poste de travail, j’ai évidemment fait quelques recherches pour constater qu’effectivement, en décembre dernier, le Canadien avait fleureté avec l’idée de se départir du gardien aujourd’hui auréolé. Voilà ce que certains appellent, un revirement de situation.

Il y a quelques mois, Gainey avait offert aux Flyers celui qu’adulent aujourd’hui les fans du Canadiens. Il voulait semble-t-il "satisfaire les demandes du gardien numéro 2 de l’organisation malgré ses exploits" selon Pedneault. Ce dernier ajoute, "Gainey voulait aussi protéger Carey Price". C’est un secret de polichinelle, Price avait été imposé à l’entraineur congédié, Guy Carbonneau.


Ce n’est pas la première fois que je m’intéresse au Canadien et ses congédiements. J’ai également abordé ceux de l’Impact de Montréal. Il y a derrière tout ça d’importantes leçons de leadership pour le monde des affaires. D’autant plus intéressantes qu’on entend régulièrement les corporations crier leurs désarrois à trouver LE leader!

Au-delà du désarroi, il y a bien entendu tout le volet humain des entreprises et les biais qui l’accompagnent. Il ne faudrait surtout pas croire qu’il y a des préférences aveugles seulement dans le monde du sport.

Personnellement et à quelques reprises, j’ai pu voir des gestionnaires faire des choix arbitraires pour mieux protéger un, mieux congédier l’autre. On m’a d’ailleurs déjà dit qu’une décision émanant de la bouche d’un gestionnaire ne pouvait être contestée une fois rendue public. Je comprends que le contraire aurait été de le désavouer. Le contraire aurait été de lui enlever toute crédibilité. À la vie, à la mort comme dirait l’autre!

Personnellement, je n’ai jamais eu le sentiment d’omnipuissance. Je me souviens toutefois de ce moment lors de mes études. Après un examen particulièrement difficile, un collègue me faisait part de sa déconvenue. Il se sentait tellement puissant tout juste avant l’examen selon ses dires. Il retenait alors qu’on n’est peut-être jamais aussi fort qu’on le croit.

Dans plusieurs circonstances, on peut voir des extravertis faire l’étalage de leur omnipuissance. Ce qui n’est pas surprenant en soi, on aime ça les gagnants dans les organisations. On aime ça les winners. Le problème est qu’une fois winners, plusieurs perdent une partie de leur jugement. Une fois winners, plusieurs perdent leur sens critique. Une fois winners, plusieurs en viennent à croire qu’ils sont infaillibles. Une fois winners, certains croient avoir le monde à leur pied.

Bob Gainey n’était pas un extraverti. Et je ne crois pas qu’il se considérait comme étant un winners. Malgré toutes ses réserves et ses aptitudes analytiques, il en est tout de même venu à défendre bec et ongle une décision basée sur un biais émotif. Ce n’est pas le premier. Malheureusement pas le dernier.

Tout comme dans le monde du sport, les entreprises sont à la recherche du talent. Tout comme dans le monde du sport, il serait peut-être plus judicieux d’apprendre à le reconnaître!

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Être accessible

Je vous l’avais dit jeudi dernier que l’enthousiasme était garanti au défilé des athlètes olympiques. Eh bien vous savez quoi? Enthousiasme il y a eu vendredi midi au centre-ville de Montréal! Ce qui me laisse croire que le problème du leadership dans les organisations n’est pas de savoir ce qu’il faut faire pour motiver les gens. Le problème est d’offrir un environnement qui enthousiasme ou si vous préférez, un environnement qui inspire.

À voir la foule soutenir les athlètes olympiques, il ne faut pas se méprendre. Il faut comprendre que les gens sont inspirés par ceux qui font des efforts. Les gens sont inspirés par ceux qui font preuve de détermination. Et oui, les gens sont tout autant inspirés par ceux qui ont du succès. On peut donc croire que vos employés admirent également l’effort, la détermination et le succès.

Donc si on se fie à l’enthousiasme de vendredi midi, pour mobiliser vos employés, vous devez faire des efforts. Autrement dit, le personnel veut vous voir travailler. Ce qui est facilement compréhensible, les uns n’aiment pas travailler pendant que l’autre ne fait rien. Attention donc aux supers délégateurs qui aiment donner du travail afin de mieux se la couler douce! Surtout surtout surtout, évitez le «ce n’est pas mes employés qui vont me dire comment faire mon travail!»

Toujours selon la parade des Olympiens, vos employés seront mobilisés si vous faites preuve de détermination. Sur ce point, je vous suggère toutefois de faire la distinction entre la détermination et l’entêtement. Autrement dit, ne vous entêtez pas à vouloir faire faire un travail de la façon que vous le pensez alors que vos employés vous suggèrent une façon différente. Tous les gestionnaires font cette erreur en début de carrière. Apprenez rapidement à être à l’écoute.

Parlons succès maintenant. Je comprends que vous n’avez pas de médaille d’or dans votre entreprise. Que cela ne tienne, je ne crois pas que c’est ça qui importe réellement. Ce qui est important selon moi, ce que je dis dans ma conférence Le Secret du leadership, c'est «Célébrez vos victoires!». Ou si vous préférez, partagez vos victoires. C’est exactement ce qu’ont fait les athlètes olympiques vendredi midi. Ils sont venus célébrer et partager leur victoire olympique avec la population.

Plus encore, ce que le défilé de vendredi nous démontre, c’est que les gens aiment ceux qui sont accessibles. Et c’est selon moi ce qui fait le plus souvent défaut dans les organisations : l’accessibilité. Je veux bien croire à la politique de la porte ouverte. Mais à quoi bon avoir la porte ouverte si on ne va jamais au-devant des gens?

C’est la responsabilité du gestionnaire de mettre les gens en confiance. C’est sa responsabilité de montrer aux employés qu’il est ouvert à leurs commentaires et suggestions. On ne peut surtout pas prétendre qu’une fois la politique de la porte ouverte énoncée, qu’il y aura ruée au portillon.

Combien de fois m’a-t-on dit que je n’étais pas comme les autres parce qu’on pouvait me parler? Combien de fois ai-je pris le temps de parler de choses et d’autres avec les employés? Combien de fois ai-je été interpellé par la suite? Peut-être parce que j’inspirais confiance? Conséquemment, combien de fois les employés étaient prêts à m’aider lorsque j’avais besoin de leur aide?

Être accessible, c’est respecter l’autre. C’est parfois aussi simple que cela le leadership.

Le problème de l’accessibilité, c’est peut-être qu’on pense que c’est trop simple pour être vrai. Il suffit pourtant de regarder l’enthousiasme présent au centre-ville de Montréal vendredi dernier pour comprendre l’effet que peut avoir l’accessibilité!

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Marcel Aubut: leader naturel

Demain aura lieu le premier défilé des athlètes Olympiques canadiens. Le plus beau de la chose est que ça aura lieu ici même au Centre-ville de Montréal à l’heure du lunch (11h30 à 13h30). Les organisateurs attendent 150 athlètes olympiques et paralympiques qui parsèmeront les 10 chars allégoriques représentants chacun une discipline olympique. Le Cirque du Soleil sera à la tête de la parade. Moment d’enthousiasme garanti!

J’ai eu connaissance du défilé vendredi dernier alors que Franco Nuovo interviewait le président du Comité olympique canadien (COC), Marcel Aubut, dans le cadre de l’émission radio C’est bien meilleur le matin.

J’avais souri lors des derniers Jeux olympiques alors que Monsieur Aubut expliquait que le COC allait prendre le tournant business sous sa gouverne. Avec les résultats des athlètes canadiens suite au programme À nous le podium, il expliquait que dorénavant, l’argent était le nerf de la guerre et qu’il souhaitait que la communauté d’affaires saute dans le projet.

Demain en soirée, il y aura un gala au Centre Bell. L’événement sera business! Les corporations allongeront 10 000 $ pour y associer leur nom. L’événement générera près d’un million $ qui sera redistribué aux athlètes. Voilà ce qui devrait contribuer au développement de nos représentants sportifs.

Alors que l’entrevue se déroulait graduellement, le mot leadership m'est venu en tête. J’appréciais alors le dynamisme de Marcel Aubut. À l’écouter, on entend sa détermination. Pour lui, il ne semble pas y avoir de problème. Peut-être quelques obstacles! Mais surtout des solutions.

Sans le connaître personnellement, je dirais que c’est la passion qui caractérise Monsieur Aubut. Certes, il y a peut-être un peu d’extravagances dans ses propos. Même si cela en rebute certains, c’est parfois ce qu’il faut pour aller de l’avant.

Il y a quelques mois, peut-être justement dans le cadre des Olympiques, j’avais vu un portrait de Marcel Aubut. On le voyait avec sa moto. Un moyen de transport, mais surtout une activité de loisir à ses yeux. Il expliquait qu’il adore faire de la moto. Pour lui, une façon de s’évader du quotidien et de prendre du recul.

À mes yeux, Marcel Aubut est un bel exemple d’un leader affectif/cognitif positif naturel. Autrement dit, un exemple à suivre. Mais comment suivre l’exemple?

Dans un premier temps, par la passion. Dans un deuxième temps, par le recul. Et idéalement, l’un et l’autre simultanément.

Si vous n’avez pas de passion, dès aujourd’hui, cherchez-vous-en une. Personnellement, je vous suggère de regarder du côté des sports. Vous ferez ainsi une pierre deux coups, le recul et la santé! Mais cela peut tout aussi bien être une activité de bricolage, avions miniatures ou autres. Il y a aussi les arts à explorer, la peinture, le théâtre, la musique. Bref, les choix abondent!

Le leadership, c’est avant tout une question d’influence. Et vous l’avez probablement déjà expérimenté, les gens passionnés ont un quelque chose qui nous donne le goût de les suivre. Les gens passionnés nous donnent le goût de les suivre parce qu’avant tout, ils ont l’air bien avec eux-mêmes. Être bien avec soi-même, c’est ce qu’il faut pour être un leader naturel.

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Joannie Rochette: avoir un but!

Je ne peux commencer autrement. Sympathies à Joannie Rochette, sa famille, ses proches. Qu’elle puisse retrouver la paix intérieure après l’épreuve placée sur son chemin. Que ce fatidique moment soit la découverte d’horizons inconnus. Car la vie est un perpétuel recommencement qu’on ne peut arrêter. Courage et plénitude

Il y a l’épreuve, humaine, douleur personnelle. Il y a aussi l’épreuve, Olympienne, accomplissement personnel. Ce dernier d’autant plus grand par la présence de la première. Les deux juxtaposées expliquent sans nul doute notre admiration pour la performance de l’athlète. D’autant plus admirable qu’elle a posé le pied sur le podium. Détermination et joie

Inutile de le nier, Joannie Rochette est dorénavant une source d’admiration pour l’ensemble de la population. Et pour les gestionnaires, indéniablement une source d’inspiration. Comment pourrait-il en être autrement face à une telle démonstration de résilience?


Joannie Rochette a démontré que l’adversité n’est pas nécessairement un obstacle au succès. On comprend toutefois que ce dernier exige alors de la discipline et des aptitudes. Entre autres, l’aptitude à demeurer concentré sur l’essentiel. L’aptitude à canaliser nos énergies sur ce qui compte au moment présent. L’aptitude à ne pas perdre de vue la raison d’être de nos efforts. L’aptitude à garder en tête ce qui était initialement planifié.

Joannie Rochette est en soi une leçon de leadership par sa capacité à garder le focus sur le travail à faire. Et c’est avec brio, malgré l’indescriptible douleur, qu’elle a complété la dernière étape de son projet. Imaginez nos organisations si les gestionnaires avaient cette détermination.

Pour rien au monde, Joannie Rochette n’aurait abandonné ce qu’elle partageait avec sa mère depuis de nombreuses années. Heureusement, plusieurs se sont mobilisés derrière elle afin qu’elle puisse mettre en œuvre son talent.

Sous les projecteurs, il y a l’admiration, l’inspiration et la résilience de l’individu. Dans l’ombre, il y avait le réconfort des proches et des amis. Il y avait aussi l’aide et le soutien de l’équipe. Voilà ce que doivent comprendre les organisations qui aspirent au succès : le leadership individuel prend forme là où on retrouve une culture du leadership.

L’exploit de Joannie Rochette aux Jeux olympiques de Vancouver 2010 est l’exemple à suivre pour développer le leadership individuel et organisationnel. Par l’exploit, on comprend l’importance de soutenir ceux qui ont du talent, de la détermination et de la résilience. Par l’exploit, on comprend l’importance de soutenir ceux qui ont un but.

Crédit: Ivan Sekretarev/AP
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À nous le podium!

Imaginez un planchiste au sommet d’une montagne enneigée de la Colombie-Britannique. Imaginez-le sautant dans le vide pour entreprendre sa descente sur un versant de neige poudreuse encore vierge. Imaginez le vent sur le visage, le son du manteau blanc dans les virages. Imaginez une explosion de neige avant qu’il ne s’élance sur le dernier droit. Imaginez un saut qui le propulse à travers d’immenses anneaux olympiques.

Imaginez! Oui, imaginez si vous n’avez pas vu la cérémonie d’ouverture des Jeux olympiques de Vancouver 2010. Imaginez parce que ça ne pouvait mieux commencer. Ça ne pouvait mieux commencer pour moi qui suis un fervent adepte de surf des neiges, et de leadership! Avez-vous dit leadership?


Imaginez! Oui, imaginez! Imaginez si vous voulez mobiliser. Parce qu’il faut se rendre à l’évidence, La fête se doit d’être partagée. Oui!, la fête qui célèbre les victoires de l’équipe se doit d’être partagée par l’ensemble. Et c’est justement ce que tente de faire le Canada dans le cadre des Jeux olympiques.

Pour les Jeux olympiques de 2010, la démarche du Canada est indéniable. Indéniable que le Canada veut que les athlètes gagnent. Indéniable également que l’on veut que le succès des uns devienne la fierté des autres. Il devrait en être ainsi dans les organisations. Il devrait en être ainsi là où l’on aspire au leadership. Est-ce que le succès de vos étoiles est la fierté des autres?

À l’instar du Canada aux Olympiques, l’entreprise qui aspire au leadership doit apprendre à partager les succès des uns avec l’ensemble des employés. Par exemple, il faut apprendre à partager les succès de ventes des représentants, apprendre à partager les succès de livraison de la production, apprendre à partager la satisfaction des clients par le service à la clientèle. Bref, il faut apprendre à partager les réussites des équipes avec l’ensemble de l’organisation. C’est la meilleure façon de développer le leadership organisationnel.

Pour développer le leadership, il faut apprendre à partager parce qu’il n’y a pas de sots métiers dans une organisation. Pas de sots métiers, mais combien ne sont pas valorisés? Combien d’employés ne sont pas considérés? Combien d’employés oubliés parce que leur travail n’est pas nécessairement valorisant aux yeux des autres? Travail pourtant essentiel au bon fonctionnement des processus opérationnels et à la bonne marche des affaires. Combien d’employés ignorés lorsque vient le temps de souligner les succès de l’entreprise?

Pour développer le leadership au sein d’une organisation, il ne faut pas avoir peur de reconnaître l’effort des uns pour le plaisir des autres. Il ne faut pas non plus avoir peur d’innover. Il ne faut pas avoir peur de se donner les moyens de nos ambitions. Il ne faut pas avoir peur de partager nos aspirations.

Pour développer une organisation gagnante, il faut se voir gagnant. Pour développer une organisation gagnante, il faut se croire gagnant. Et là meilleure façon pour le faire, est sûrement de lancer un programme de motivation afin que l’ensemble du personnel puisse s’identifier aux succès de ceux qui brillent par leurs talents. En ce sens, le Canada aux Jeux olympiques de 2010 à Vancouver est un bel exemple de ce qu’il faut faire.

Pour développer le leadership au sein de votre organisation, qu’attendez-vous pour lancer votre programme « À nous le podium »?



P.-S.: Félicitations à Alexandre Bilodeau pour sa victoire à l'épreuve des bosses! Victoire historique puisque c'est la première médaille d'or du Canada en sol canadien.
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LHJMQ: Mettre ses culottes

Serait-ce le syndrome du gars qui achète une voiture et qui la voit partout le lendemain? Ou un autre de mes superstitieux alignements de planètes? Je ne sais trop, mais entre nous, cela m’importe peu. Cela m’importe peu, car je ne peux passer à côté du sujet. Je parle bien entendu de la suspension de Patrice Cormier. Vous savez? Le jeune joueur des Huskies de Rouyn-Noranda qui a asséné un coup de coude à Mikaël Tam des Remparts de Québec? Pourquoi est-ce que je ne peux passer à côté de ce sport qui, comme je le mentionnais dernièrement, je considère barbare?

Serait-ce parce que je suis anormal comme je le disais dans Normalité? Ou une autre démonstration de leadership comme on les aime ici sur ce blogue? N’ayez crainte, toujours entre nous, je sais très bien pourquoi je ne peux passer à côté du sujet. La décision du préfet de discipline de la LHJMQ, Raymond Bolduc, est tout simplement l’exemple à suivre. L’exemple à suivre lorsqu’on veut développer une culture du leadership.

Il m’était impossible de passer à côté du sujet, car on a tendance à croire que le leadership, c’est de mobiliser, d’inspirer, motiver, écouter, etc. Moi-même j’alimente la tendance et cela est compréhensible. Il est préférable de développer le leadership par le registre de l’empowerment mais parfois, il faut appeler un chat un chat afin de démarquer de façon claire et précise les limites du terrain de jeu.

Photo: Normand Simard

Hier, la ligue de hockey junior majeur du Québec a fait savoir que les coups de coude gratuits et intentionnels ne sont pas permis dans leur terrain de jeu. Si vous voulez mon avis, il était temps que quelqu’un mette fin à cette violence gratuite. Il était temps que quelqu’un mette ses culottes au sein de cette organisation. Mais comme vous le savez, il n’est pas toujours facile de mettre ses culottes lorsque graduellement, l’anormal est devenu normal pour ainsi devenir la norme.

Et il est là le problème des organisations. On laisse aller les choses parce qu’on pense que c’est acceptable. On laisse aller parce qu’on n’ose dire ce qu’on pense. Parfois parce qu’on ne veut pas nuire à nos relations. D’autres fois parce qu’on ne veut pas nuire à la performance. Dans la LHJMQ, on ne voulait pas mettre un frein aux bagarres dont les spectateurs se délectent. Barbare je vous disais.

J’ai encore en mémoire cette entreprise où ce technicien à l’entrée des données avait pris le contrôle du département d’ingénierie. Je n’étais pas là au début, mais j’imagine qu’il avait commencé par des petites blagues anodines aux yeux de ses supérieurs. J’imagine qu'ils pensaient que cela pouvait être bon pour l’esprit d’équipe. Graduellement, les petites blagues anodines sont devenues assassines. Jusqu’au jour où plus personne ne savait quoi faire pour contrer ce leader négatif.

La décision de la LHJMQ de suspendre Patrice Cormier pour le reste de la saison est importante et porteuse d’un message clair. Mais plus important, la décision démontre qu’il ne faut pas attendre avant de prendre action. Attendre, c’est la pire façon de développer une culture organisationnelle ou une culture du leadership.

Évidemment, la question est de savoir comment faire pour ne pas attendre. Ou si vous préférez, comment faire pour porter ses culottes. C’est pourtant très simple, il suffit de mettre une ceinture et des bretelles!

Plus sérieusement, une culture du leadership se développe lorsque dès le départ, on connaît le type d’organisation que l’on veut. Pour développer une culture du leadership, il faut connaître les types de comportements que l’on considère acceptables et inacceptables. Il faut savoir communiquer les valeurs et les attitudes que l’on veut voir au sein des équipes et celles que l’on proscrit.

Et vous dans votre organisation, vous les connaissez les comportements acceptables et inacceptables? Le personnel a connaissance des valeurs et des attitudes qui caractérisent votre culture organisationnelle et votre culture du leadership? L’exemple de la LHJMQ est assez flagrant, il ne faut pas attendre que les comportements dégénèrent pour mettre ses culottes!

Communiqué de presse de la LHJMQ ici

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LHJMQ: La normalité

Je ne suis peut-être pas normal? Je n’ai peut-être jamais été normal? Que voulez-vous, je ne n’ai jamais joué au hockey de ma vie. Je n’ai jamais joué et de plus, je n’ai jamais été intéressé par ce sport. Pour un Québécois, y a-t-il plus anormal? J’aurais pourtant pu l’être, intéressé. Je me souviens encore de ces soirées où encore trop jeune, coucher dans mon lit, j’entendais les cris provenant du salon. He scoorees!!! Wouééé! Ça semblait très captivant, mais je finissais par m’endormir. On a besoin de sommeil lorsqu’on est jeune.

Plus tard à l’adolescence près de la piscine, c’était le débat entre le Canadien, Les Flyers et Boston. Des heures et des heures de débat au sein de la gang. J’écoutais, mais je n’avais rien à dire, comme je vous disais, le hockey ne m’a jamais vraiment intéressé. Je dois tout de même avouer que maintenant que je m’intéresse au leadership, j’aime écouter la Zone à Radio-Canada. J’aime la Zone, mais pas pour le hockey. J’aime pour les jeux de pouvoir entre les différents intervenants.

Il y a quelques années, je me souviens d’une conversation avec Claude et Denis (noms fictifs). On jouait une partie de golf. On parlait de choses et d’autres. Je ne sais trop comment, probablement une conversation de gars, le hockey est venu sur le tapis. Je me croyais en terrain neutre. J’ai alors exprimé ce que j’en pense: c’est un sport de barbares. À ce moment, Claude que je connaissais très peu, m’a regardé d’un œil suspicieux; lui il aimait ça jouer au hockey. Il n’était vraiment pas d’accord avec moi.

Quelques semaines plus tard, on jouait à nouveau une partie de golf. Faut croire que Claude n’était pas rancunier. Je n’ai quand même pas tourné le fer dans la plaie. Je n’ai pas fait de commentaire sur son œil au beurre noir. Peut-être avait-il eu une chicane de famille après sa partie de hockey ou son gars lui avait peut-être donné un coup alors qu’ils jouaient ensemble? Qui sait!

Il y a près de deux ans dans Barbarisme, je commentais la démonstration de testostérone de Jonathan Roy. Je parlais alors de l’effet de l’empowerment sur un individu. Dans ce cas-ci, effet pervers. L’an passé je récidivais avec le fils de l’autre alors qu’il passait à Tout le Monde en Parle (TLMEP). Je parlais alors de l’impact d’une culture organisationnelle sur l’attitude et le comportement des individus.

Hier soir à Rouyn-Noranda, on a eu une autre belle démonstration de l’impact d’une culture organisationnelle là où le barbarisme est valorisé. Hier soir à Rouyn-Noranda, Patrice Cormier des Huskies a joué du coude au détriment de Mikaël Tam des Remparts de Québec. Y parait qu’une photo vaut mille mots. Que vaut alors cette vidéo sous l’angle du leadership? Avez-vous dit leadership?


Bien sûr que certains vont dire que le hockey est un sport d’homme. Un sport d’homme parce le hockey est un sport physique. Un sport physique parce que les joueurs se plaquent. Et lorsqu’on se plaque, viens un moment où l’un n’est pas content de l’autre. Et lorsque t’es pas content, c’est normal que tu le fasses savoir à l’autre.

Et c’est comme ça qu’on pousse et repousse les limites de la normalité. Parce que lorsque t’es pas content, on pense que c’est normal de se battre. Et lorsqu'on pense que c'est normal de se battre, on en vient à croire que dans le feu de l’action, c’est avec une taloche et une autre que tu fais savoir que t’es pas content. C’est normal!

Ce qui est curieux avec la normalité, c’est que tout est normal jusqu'à ce que ça devienne anormal. Et ça, la LHJMQ nous en fait une belle démonstration. Et vous sous l'angle du leadership, vous le savez ce qui est normal au sein de votre entreprise?

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L'Inconscient collectif

Dernièrement, j’étais à SkiBromont pour lancer ma saison de Snow – Snowboard pour les non-initiés, planche à neige pour les puristes. J’étais seul pour cette première puisque mon habituel comparse était pris par l’arrivée du temps des fêtes. Les circonstances m’ont donc permis quelques conversations impromptues le temps d’une remontée. Des conversations souvent agréables, d’autres parfois, qui invitent à la réflexion.

Par exemple celle avec ce skieur qui quelques instants avant de prendre place sur le siège du remonte-pente, me lance qu’il n’aime pas les planchistes. Pour renchérir sa boutade une fois passé l’embarcadère, j’abaisse la barre de protection en précisant que je tente de sauver la face. Peine perdue me répond-il, mon idée est faite et bla-bla-bla…

C’est ainsi que j’ai appris que ça fait 50 ans qu’il s’adonne au ski. Ce à quoi j’ai répliqué qu’il avait dû commencer à l’âge de trois ans. Et lui de me remercier car il en a 77. Mieux!, sa jeune femme de 74 ans était sur le versant Soleil pour prendre ça plus tranquille et se reposer un peu. Probablement par admiration, le couple complétant le quatuor de la remontée a pris part à la conversation.

Et notre doyen de nous parler de montagnes aujourd’hui fermées. Tout en ajoutant qu’à ses débuts, il pouvait réserver un chalet pour le temps des fêtes sans se demander s’il y aurait ou non de la neige. "C’est une question qui ne se posait même pas dans ce temps-là", précisa-t-il. Pour ce qui est de la pluie, ce n’était rien d’autre qu’une lubie selon l’Expérience de la vie. Au débarcadère, on s’est souhaité de joyeuses fêtes et une bonne saison. Petite confidence, je souhaite avoir la même forme physique lorsque mon horloge indiquera l’âge vénérable de mon éphémère ami skieur.


Comme les descentes, chaque remontée est différente. Un peu plus tard dans la journée, j’étais l’inconnu d’un groupe de trois. À leurs yeux, il n’y avait pas assez de neige pour la période de la saison. Je paraphrase: "Y a vraiment pas beaucoup de pistes d’ouvertes". "Ça fait vraiment dur". "La période des fêtes est la plus importante de la saison". "Je ne sais vraiment pas ce qu’ils font". "T'as vu le Snowpark, y a vraiment rien de fait". "C’est 50% de la clientèle pis y font rien pour eux autres". "Ça parait qu’y est parti", en parlant d’une connaissance. "Y doivent chercher du monde".

Ce n’est pas le genre de conversation qui m’inspire, à parler. Et encore moins lorsque les interlocuteurs ne semblent pas en mesure de mettre les choses en contexte. Dans leurs propos, mes provisoires colocataires n’avaient aucune considération pour le début de saison exceptionnellement doux. Que les températures froides soient arrivées tout juste pour le début du mois ne nuançait nullement leurs arguments. N’en fallait pas plus pour me mettre en mode réflexion.

C’est ainsi que cette remontée m’a fait penser à la culture du leadership; difficile de passer à côté du sujet, c’est le thème que j’aborde dans le volume 3 du Meneur! Le mensuel du leadership. Difficile de passer à côté du sujet, le manque de nuance dans l’argumentaire des individus est l’un des fléaux des organisations.

Combien de fois les uns ou les autres discutent entre eux sans pour autant tenir compte de tous les faits? Trop souvent lorsqu’il est question de leadership. Le problème est que les discussions sans nuance alimentent les idées critiques et sans fondement.

Par exemple, avez-vous déjà remarqué comme plusieurs aiment parler contre le gouvernement? C’est généralisé, les gens trouvent qu’ils paient trop d’impôts tout en se plaignant que les services de l’État sont pourris. À leurs yeux idéalement, il faudrait plus de service, cela bien sûr, accompagné d’une réduction d’impôt. Je prends en exemple le gouvernement mais c’est la même chose lorsqu’il est question des décisions organisationnelles.

Si vous avez de la difficulté à exercer du leadership, vous devrez tôt ou tard prendre conscience de l’aptitude des employés et collègues à nuancer leurs propos. Pour améliorer votre leadership, vous devrez prendre conscience des sujets à la mode et pour lesquels il se dit n’importe quoi ou presque. Pourquoi en prendre conscience? Parce c’est souvent les discussions sans nuances des uns et des autres qui minent le leadership des gestionnaires.

Le manque de nuance est un fléau qui nuit aux performances organisationnelles. Un fléau qui va à l’encontre du développement du leadership. Un fléau qui mine la présence d’une culture du leadership forte et mobilisatrice. Un fléau qui malheureusement, on retrouve chez nombre d’employés. Autrement dit, un fléau qui prend place dans ce que j’appellerais, l’inconscient collectif d’une organisation.

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Tiger Woods: le défi du leadership

Amateurs de sport bonsoir! Toute une soirée nous attend. Ce soir, notre sujet est en lien avec le merveilleux monde du golf. Vous en avez sûrement entendu parler. La nouvelle a fait le tour de la planète. Les médias en ont fait leur une. Tout le monde a son mot à dire sur l’événement. Alors sans plus tarder, y a-t-il quelqu’un parmi vous qui peut me dire si c’est une slice, un hook, un birdie? Un double-bogey peut-être?


C’est la question que je vous pose. Qu’est-ce qu’il faut pour foncer sur une borne-fontaine et frapper un arbre avec une Cadillac?


Notre premier appel nous vient de Montréal. Bonsoir monsieur Lanthier! Pour commencer monsieur Lanthier, êtes-vous un joueur de golf? Oui! Excellent! Alors selon vous, que se passe-t-il avec Tiger Woods?


- Selon moi Ron le problème en est un de leadership!


- Avez-vous dit leadership? Monsieur Lanthier, c’est une émission de sport. Je ne vois vraiment pas où est-ce que vous voyez du leadership là-dedans.


- Alors je m’explique. Il faut comprendre qu’on devient souvent un leader désigné lorsqu’on développe une compétence qui dépasse celle de la moyenne des gens. Un leader désigné, je l’explique dans ma conférence Les Pouvoirs d’influence du leadership, c’est quelqu’un qui nous influence lorsqu’on lui accorde – le désigne – le statut de leader. On devient leader désigné lorsque les autres reconnaissent qu’on est compétent dans un domaine d’activité. Ce qui est intéressant avec le leadership désigné c’est que bien souvent, on réussit à avoir de l’influence sur les autres pour des sujets qui n’ont rien à voir avec notre champ de compétence.


- Personnellement monsieur Lanthier, je ne vois toujours pas où vous vous voulez en venir.


- Comme je le dis souvent Ron, le leadership c’est en nous que ça commence. Sur papier, c’est facile le leadership mais dans les faits, c’est parfois difficile.


- Ça devient difficile le leadership parce que parfois, on perd contact avec la réalité. Avec l’argent qu’un individu gagne. L’attention que les médias t’accordent, etc. Le pouvoir que tu as entre les mains si on regarde du côté des politiciens. Vient un moment donné où tu te crois invincible. À ce moment-là que tu crois que tout est permis.


- Je ne sais pas Ron si vous avez déjà vu la femme de Tiger Woods?


- C’est sûr! C’est sûr! Mais vous devriez savoir monsieur Lanthier que l’important, c’est l’intérieur comme on dit.


- Entièrement d’accord avec vous Ron mais y a toujours une limite à ce qu'on raconte. Lorsque tu n’arrives plus à te satisfaire de ce que tu as, c’est peut-être parce que tu as un problème.


- Tu vois Ron, le leader, comme tous les autres, est confronté à ses propres pulsions. Il est confronté à ses désirs. Et lorsque tu n’arrives plus à te contrôler, c’est là que ça commence à être difficile le leadership.


- Il suffit de regarder les problèmes dont on parle dans les médias. C’est toujours la même histoire. Toujours des gens qui veulent plus de pouvoir, ou qui veulent plus d’argent. D’une certaine façon, des gens qui cherchent à satisfaire leurs besoins.


- Merci pour votre appel monsieur Lanthier. Si je vous ai bien compris, le contrôle de soi, c’est ce que vous appelez le défi du leadership!


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Impact de Montréal: Une équipe!

J’avais l’intention de vous en parler plus tôt mais la politique municipale en a décidé autrement. Je ne peux toutefois continuer à reporter le sujet jusqu’à l’épuisement des aléas car selon moi, la collusion et petits amis seront d’actualité pour encore plusieurs semaines. Et peut-être même plusieurs mois si le premier ministre Charest se décide à mettre sur pied une enquête publique. Mais comme on dit par chez nous ça, c’est une autre histoire.

Je ne vous surprendrai donc pas en disant que j’avais hâte de parler de la victoire de l’Impact de Montréal au championnat de la USL (United Soccer Leagues). En fait, j’avais drôlement hâte car cet été, plus précisément le 15 juillet dernier, j’abordais le problème de La qualité des relations humaines. Faut croire que les dirigeants de l’Impact ont lu ma chronique et compris le message. Yesss!


En juillet et comme je le dis dans ma conférence Le Secret du leadership, lorsque ça va mal dans une organisation, il ne faut pas chercher les solutions dans la technique, les processus ou les méthodes. Lorsque ça va mal dans une entreprise, il faut chercher la solution dans La qualité des relations humaines. Les résultats qu’a connus l’Impact en fin de saison démontrent que c’est exactement ce qu’ont fait les dirigeants du club.

Si on récapitule pour favoriser l’apprentissage, mentionnons dans un premier temps que cette année, l’Impact a connu un très mauvais début de saison. Au point où les contre-performances du club ont mené au congédiement de John Limniatis, l’entraîneur-chef. Il a été remplacé par son adjoint, Marc Dos Santos, qui n’a pas fait mieux dans les semaines qui ont suivi le changement. Je souligne l’enthousiaste présence de ce dernier ce soir à Tout le monde en parle.

Que la léthargie de l’Impact se soit poursuivie sous la gouverne de Dos Santos ne me surprend pas; nombreuses sont les organisations qui n’arrivent pas à déceler l’origine de leurs problèmes. Conséquemment, nombreuses sont les organisations qui ne prennent pas les bonnes décisions lorsque vient le moment d’identifier les problèmes de leadership internes.

Avec Marc Dos Santos, le Club a continué à cumuler les défaites et les revers. Les contre-performances se sont accumulées jusqu’à la mi-juillet. C’est lors d’un match où l'échec pointait à l’horizon que l’élément perturbateur s’est révélé au grand jour. À ce moment que Sandro Grande a pris Mauro Biello à la gorge. Un geste bien entendu inacceptable au sein d’une organisation.

Quelques jours après avoir lu ma chronique (je suppose!), la direction de l’Impact a finalement compris ce qui nuisait à La qualité des relations humaines. Le problème n’était pas l’entraîneur Limniatis comme les dirigeants du club l’avaient cru en début de saison. Le problème était le joueur de centre Sandro Grande qui d’ailleurs, avait été suspendu pour quelques jours par Limniatis plus tôt dans la saison. Après avoir lu ma chronique donc, le club a congédié Grande.

Après le départ de Sandro Grande, la cohésion a commencé à reprendre vie au sein du club. Graduellement, les performances se sont améliorées et ce, jusqu’au début des éliminatoires. Les victoires ont alors garni le palmarès de l’Impact. En fait, le club a gagné toutes les parties des séries éliminatoires.

Avec le recul, il est facile de comprendre qu'après le départ de Grande, les joueurs ont repris graduellement confiance en eux et les autres. Autrement dit, suite au congédiement de Grande, la «chimie» est revenue entre les joueurs de l’Impact. Une fois engagé dans les séries, le mot victoire s’est mis à raisonner dans les médias et assurément dans le vestiaire des joueurs.

Avant le match final, j’ai bien aimé les mots de Dos Santos. Ça ressemblait à ce qui suit: "Nous sommes bien préparés mais le stress, ce n’est qu’une fois sur le terrain que l’on peut le gérer." Il parlait également de confiance. Et c’est justement ce que ça fait La qualité des relations humaines au sein d’une organisation. Ça donne confiance. La confiance des uns envers les autres.

La saison 2009 de l’Impact est un bel exemple comme quoi il ne faut pas chercher les solutions dans la technique, les processus ou les méthodes lorsqu’on observe des problèmes dans une organisation. La saison 2009 de l’Impact démontre que les solutions se trouvent dans La qualité des relations humaines. La saison 2009 de l’Impact démontre que La qualité des relations humaines a une incidence directe sur le succès d’une équipe!

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Régis Labeaume lance et compte!

Ne cherchez pas à comprendre, il y a des sujets comme ça. Il y a des sujets qui sont incontournables. Incontournable en particulier ici au Québec. Incontournable plus particulièrement là-bas à Québec! D’ailleurs, l’adage le dit trop bien. Jamais deux sans trois. Quoique pour rester dans le sujet, il serait plus juste de faire référence au tour du chapeau.

Après son 400e, après son Red Bull Crash Ice, après le retour du Moulin à images, après l’arrivée du Cirque du Soleil dans sa ville, le Maire de Québec revient à la charge. Il revient à la charge, pour ne pas dire qu’il revient à fond de train. De toute façon, vaut mieux s’en tenir à la charge parce que le train, oubliez ça.

Évidemment, si vous vous intéressez au leadership, vous devez vous demander comment il fait ce Régis. Oui!, oui!, comment il fait Régis. Parce qu’entre nous, il n’a plus besoin de Labeaume pour qu’on sache qu’on parle de lui.

N’empêche! N’empêche, comment fait-il? Comment fait-il pour mener ses projets? Comment fait-il pour les mener à terme les uns après les autres? Avouez que ça commence à être intrigant!

Comment se fait-il qu’un homme plutôt ordinaire, un homme pas vraiment grand, un homme sans grande manière, un homme sans réel charisme, un homme qui ne fait pas dans la dentelle, un homme fier de ne pas faire dans la dentelle, un homme qui affirme ne pas vouloir faire de politique, un homme disons, plutôt terre-à-terre bref, comment se fait-il que Régis Labeaume accumule les succès les uns après les autres?

Évidemment, si vous êtes un fidèle lecteur, vous connaissez une partie de la réponse. À tout le moins, vous connaissez le début de la réponse. C’est tout simplement que Régis est un leader affectif.

Vous savez également que le leader affectif est celui qui s’intéresse à l’humain plus qu’aux idées. Du moins, plus à l’humain que les grandes idées. En fait, celui qui préfère l’action à la réflexion. Mais plus encore, c’est celui qui est attentif aux autres. Celui qui s’assure d’avoir été bien compris. Celui qui s’assure d’avoir bien compris.

Dernièrement, Régis nous a donné des exemples de sa méthode. En particulier lorsqu’une journaliste insistait pour en savoir plus concernant le retour des Nordiques à Québec. Et lui de répondre qu’il aurait d’autres nouvelles dans les prochains jours. Tout en ajoutant, "Est-ce que ça vous convient?" Rien de mieux que de s’assurer d’un commun accord lorsqu’on veut démontrer notre respect de l’autre.

Autre bel exemple avec l’Infoman national, Jean-René Dufort. Comme tout bon journaliste, ce dernier voulait son scoop. Et Régis de lui répondre. "Venez nous revoir la semaine prochaine. Mes amis de Québec sont là et je ne peux pas vous dire plus que ce que je leur ai dit." Une façon de faire comprendre: «Je vous aime bien mais je vous traite sur le même pied d’égalité que les autres.»

Lorsqu’on regarder aller Régis Labeaume, on comprend que le leadership, ce n’est pas nécessairement compliqué. En regardant Régis Labeaume, le leadership se résume ainsi: «Soyez vous-même, soyez direct. Pas de tataouinage faut que les choses avancent.» ou encore, «Qu’est-ce qu’il faut pour que ça fonctionne?»

Comment se fait-il que Régis Labeaume mène à terme ses projets? Rien de plus simple à comprendre en ce 30e anniversaire de l’entrée des Nordiques dans la LNH. C’est tout simplement qu’il ne s’enfarge pas à la ligne bleue. Surtout, il ne niaise pas avec le puck.

Autrement dit, Régis Labeaume mène ses projets à terme tout simplement parce qu’il lance et compte!

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Renault F1: Bang dans le mur!

La nouvelle ne pouvait mieux tomber puisque pas plus tard que dimanche dernier, j’abordais la psychose du dirigeant avec notre ex-lieutenante-gouverneure qui affirmait ne pas être une profiteuse. Dans ma chronique, je mentionnais que parfois avec le pouvoir, vient le sentiment d’omnipuissance. J’ai l’impression que c’est ce qui a poussé Flavio Briatore a demandé à Nelson Piquet de provoquer un accident lors du Grand Prix de Singapour en 2008.

En résumé, les choses allaient mal dans le monde de la F1 pour le constructeur automobile Renault. Du moins, les choses allaient mal pour son directeur de Renault F1 Team. Pour Flavio Briatore, une victoire lors du Grand Prix de Singapour allait remonter le moral des troupes. Voilà pourquoi il a demandé à Piquet de se sacrifier pour améliorer les chances de victoire de son collègue Fernando Alonso.

Au 14e tour de la course, Piquet a fait une embardée dans un muret. L’accident a obligé la sortie de la voiture de sécurité. Pendant ce temps, Alonso a rejoint le peloton après un arrêt hâtif aux puits de ravitaillement. Peloton qu’il a remonté lors des arrêts de ses concurrents. La course s’est conclue avec la victoire d’Alonso. (Source: Leparisien.fr et Radio-Canada.ca)


Malgré cet air dépit, Flavio Briatore n’est pas un simple premier venu. C’est un homme d’affaires qui a réussi dans plusieurs domaines. Entre autres, c’est lui qui a développé United Colors of Benetton aux États-Unis. Il est par la suite devenu le directeur de Benetton Formula. Sous sa direction, Benetton Formula et Renault F1 Team ont gagné le championnat des constructeurs à quelques reprises. Il a également lancé la carrière de pilotes de course tel que Jarno Trulli et Giancarlo Fisichella. Malgré ses succès, Renault a congédié Flavio Briatore lorsque la manigance du Grand-Prix de Singapour a été mise sous enquête par la FIA. (Wikipedia)

Avec son congédiement de Renault F1 Team, il est difficile de ne pas se poser la question : Pourquoi un homme d’affaires accompli en vient-il à poser un geste qui va à l’encontre des règles de son industrie? Pourquoi avoir demandé l’accident qui fera de lui un paria? Pourquoi avoir triché?

À mes yeux, Flavio Briatore devait se croire au-dessus de tout pour faire une telle demande. Il devait se croire omnipuissant. Mais pour se croire omnipuissant, il faut avoir perdu contact avec la réalité. Autrement dit, Flavio Briatore souffrait de la psychose du gestionnaire! Exactement le même mal que notre ex-lieutenante-gouverneure qui dit ne pas être une profiteuse.

Remarquez, peut-être que le jugement de Flavio Briatore a toujours été un peu à la limite de l’acceptable. Ce qui est tout à fait possible avec ce que je nomme l’Orientation du leadership des Forces Leaderiales*.

Avec l’Orientation du leadership, on comprend qu’un leader n’agit pas toujours pour le bien de l’organisation. On parle alors d’un leader négatif. Ce dernier est quelqu’un qui agit pour se servir et non pas pour servir. Et c’est exactement ce qu’a fait Flavio Briatore, il a voulu se servir. Il a pensé que si Renault F1 Team gagnait la course, cela serait bon pour l’image de l’équipe auprès de tous ses partenaires. Une bonne image de l’équipe auprès des autres ne pouvait être qu'à son avantage.

La bonne image était à l'avantage de Flavio Briatore mais la manigance à son désavantage. Il a eu beau sabrer le champagne après la course, une fois l'histoire mise à jour, Renault n'avait d'autre choix que de congédier son directeur.

Gestionnaires qui aspirent à la prochaine marche, comprenez-vous que le pouvoir altère le jugement? Gestionnaire qui aspire à la prochaine marche, voyez-vous comment l’esprit humain peut être tordu? Comprenez-vous que derrière tous vos bons gestes pour assurer le succès de l’équipe, peut-être cherchez-vous à vous servir au lieu de servir? Comprenez-vous que cette façon de faire risque de vous mener Bang dans le mur!


* Je présente les Forces Leaderiales dans ma conférence Les Pouvoirs d’influence du leadership :
- Extrait vidéo de la conférence sur You Tube
- Présentation publique :
+ Montréal le 14 octobre
+ Québec le 20 octobre
Je réserve maintenant
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La qualité des relations humaines

Comme je le dis dans ma conférence Le Secret du leadership, ne cherchez pas les solutions dans la technique, les processus, les méthodes. Cherchez les solutions dans la qualité des relations humaines. Parce que tous vos compétiteurs peuvent faire la même chose que vous. Mais là où vous allez vous distinguer des autres, c’est par la qualité des relations humaines.

Allez savoir pourquoi, la qualité des relations humaines, ça fait peur aux organisations. La qualité des relations humaines, on essaie de glisser ça sous le tapis par tous les moyens possibles. La qualité des relations humaines, on fait semblant que ça n’existe pas. Et après on se demande comment il se fait que l’entreprise ne performe pas.

Peu importe laquelle. Prenez une entreprise où les résultats ne sont pas au rendez-vous. Grattez un peu en profondeur pour voir ce qui se passe à l’interne. Vrai comme je suis, à 90% des cas ou plus, vous trouverez des problèmes de qualité des relations humaines.

Vous doutez de l’importance de la qualité des relations humaines dans le succès d’une entreprise? Dans ce cas, selon vous, comment expliquer l’insuccès du Canadien de Montréal au printemps 2009? Vous croyez réellement que c’est à cause de la technique s’il n’y a pas eu de défilé dans les rues de Montréal? Vous croyez que les joueurs ne connaissaient pas les bonnes méthodes pour se faire des passes ou pour mettre la rondelle dans les buts?

Toujours pas convaincu de l’importance de la qualité des relations humaines? Sans être moi-même un fanatique du ballon rond, sûrement que vous avez entendu dire que le Club de soccer L’Impact de Montréal ne connaît pas la meilleure saison cet été. Encore une fois, pensez-vous que cela est dû à la technique? Les processus? Les méthodes?

Dites-moi non S.V.P.! Les insuccès de L’Impact ne sont rien d’autre qu’un problème de qualité des relations humaines. Pour votre information, voilà où ça peut mener un problème de qualité des relations humaines :


Crédit photo : Jeremy Olson

La difficulté à identifier les problèmes de qualité des relations est omniprésente dans les entreprises. En 1995, le Canadien de Montréal a congédié Patrick Roy qui était en conflit avec l’entraineur Mario Tremblay. Comme je l’explique dans ma chronique Roy! Roy! Roy! Patrick Roy, l’histoire démontre qu’il aurait été plus judicieux de faire l’inverse.

Encore cette année, le Canadien a tenté le tout pour le tout en congédiant son entraîneur Guy Carbonneau. Quoique ce dernier démontrait quelques lacunes en tant qu’entraîneur, la fin de saison et les derniers changements dans l’alignement des joueurs démontrent que Carbonneau n’était pas la source des problèmes de l’organisation.

À son tour en début de saison, les dirigeants de L’Impact ont congédié l’entraîneur en pensant remédier à la léthargie que traverse l’équipe. En voyant la photo ci-dessus, je ne peux que déplorer l’incompétence des organisations à identifier les problèmes de qualité des relations humaines. Les problèmes actuels de L’Impact ne relèvent pas de l’entraîneur, ils relèvent de la qualité des relations humaines entre les joueurs.

Personnellement, j’ai moi-même croisé un collègue de travail, de surcroit un directeur assurance-qualité, qui causait des problèmes de qualité des relations humaines dans l’entreprise. Lorsqu’on discutait ensemble pour trouver des solutions, il m’invitait à me battre dans le stationnement lorsqu’il voyait que ses idées ne tenaient pas la route. Il voulait avoir raison à tout prix.

En fait, il voulait devenir le leader informel de l’entreprise mais voyait bien que ce n’était pas par le savoir qu’il pourrait prendre le dessus sur moi. Il ne lui restait plus que l’agressivité physique pour faire valoir ses idées. Un peu comme Sandro Grande de L’Impact sur la photo. Tout simplement désolant ces entreprises qui cherchent aveuglément une solution à leurs problèmes.

Et vous dans votre entreprise? Les succès sont au rendez-vous? Si ce n'est le cas, jetez donc un coup d'oeil du côté de la qualité des relations humaines.


Mise à jour (20 juillet 09) : Joey Saputo, le président de l’Impact a convoqué Sandro Grande pour lui annoncer qu’il ne faisait plus partie de l’organisation. "À mes yeux aucune autre décision n’était envisageable" a-t-il affirmé au média.

À mes yeux, c’est une excellente décision car aucun dirigeant ne devrait accepter de tels comportements dans son entreprise. Et encore moins lorsqu’il est question de leadership.

À lire : Article de Marc Tougas de la Presse Canadienne pour plus de détails.

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Le Ch: La communication

Dans ma dernière chronique, Restart from scratch, j’expliquais ce qu’il est recommandé de faire lorsqu’on a des problèmes de leadership dans une organisation. Suite aux dernières déclarations de Gainey et Kovalev concernant l’offre pour garder l’artiste à Montréal, de quoi j’ai l’air!?!

De quoi j’ai l’air moi qui croyais que Gainey avait pris une décision lucide et réfléchie afin de relancer son équipe; restart from scratch. Aujourd’hui, j’ai l’impression que la reconstruction du Canadien ne sera finalement que le fruit du hasard!

Du hasard? À vrai dire, le fruit d’un non-coup de téléphone. Et après on se demande dans les entreprises pourquoi les employés ne sont pas derrière leur patron.

Imaginez! Vous travaillez avec vos collaborateurs pour identifier les forces et les faiblesses de votre équipe. Vous planifiez votre relève au meilleur de vos connaissances. Vous faites (j’imagine) un plan stratégique pour assurer les succès à venir. Bien entendu, vous vérifiez que le tout concorde avec votre budget afin d’assurer la viabilité financière de l’organisation; dans ce cas-ci une enveloppe d’un peu plus de 56 millions $. Bref, vous faites tout ce qui incombe à un gestionnaire compétent et chevronné.

Au jour J, vous faites une offre à l’un des employés que vous avez jugé essentiel : 9,5 millions $ sur deux ans. Employé essentiel? Me semble que si tu envisages donner 9,5 millions $ à quelqu’un, c’est parce que tu le considères essentiel. Mais zut!, il refuse…. Ok, c’est de bonne guerre. On met 10 millions sur la table toujours sur deux ans. On le veut après tout.

Ah ben!... Ah ben! Ah ben!... Il ne rappelle pas. On lui fait une offre plus intéressante parce qu’on a planifié qu’on a besoin du gars mais zut, il nous rappelle pas. Ah ben! bozwelle! Y nous rappelle pas. Y nous rappelle pas! O.K. d’abord, on va en choisir un autre.

Je sais que vous allez me dire que dans un cas comme ça, tu passes au plan B. Après tout, vous êtes un gestionnaire chevronné.

Je sais, n’ayez crainte. Je comprends qu’une bonne planification comprend un plan B et parfois même un plan C avec un plan de contingence. Mais au-delà de la planification, je trouve particulier que le Canadien ait fait une offre à Kovalev pour le garder à Montréal. Et lui de dire qu’il voulait rester à Montréal. Mais que finalement, cela ne c’est pas concrétisé parce l’un n’a pas retourné l’appel à l’autre. Wow! C’est rassurant de voir le fonctionnement d’une organisation.

Entre nous, peut-on avoir une plus belle démonstration d’un problème de communication? Après le leadership, n’est-ce pas là une autre calamité au sein des entreprises? Effectivement! Vous comprenez pourquoi il y a des problèmes de communication? Effectivement! Chacun est là à essayer de tenir le gros bout du bâton. On joue à celui qui sera le plus fin, le plus rusé.

Et après on se demande pourquoi ça va mal dans les organisations. Comme disait l’autre, des chercheurs qui cherchent, on en trouve. Mais des chercheurs qui trouvent, on en cherche.

Le plus drôle lorsque ce genre de situation se produit est que même si les choses ne tournent pas à notre avantage, on fait comme si on est gagnant. Gainey dit qu’il aurait aimer garder Kovalev. Et il nous présente ses nouvelles recrues comme étant une reconstruction du Canadien. Kovalev nous dit qu’il aurait aimé rester à Montréal. Tout en affirmant qu’il y a d’autres bons joueurs à Ottawa. Bref, tout le monde se dit déçu mais tout le monde semble content.

Au fond, tout le monde est politically correct. On sourit devant lui et l’autre alors qu’on pense le contraire. Est-ce que Gainey voulait réellement garder Kovalev à Montréal? Kovalev voulait-il réellement finir sa carrière avec le Canadien? Ou voulait-il surtout un contrat de 3 ans afin de s’assurer d’empocher un autre 5 millions $ avant de raccrocher ses patins?

Dans la dernière édition du Meneur!, La quadrature du leadership: l’adéquation, je parlais de l’importance de faire ce qu’on dit. Les dernières tractations entre Gainey et Kovalev démontrent qu’il n’est pas toujours facile de faire ce qu’on dit. Trop souvent on dit ce qui fait bien paraître et on fait ce qu’on pense. Trop souvent on ne dit pas ce qu’on pense tout en faisant ce qu’on pense au lieu de faire ce qu’on dit. Cherchez l’erreur!

Selon moi, le plan de Gainey était de relancer l’équipe sur de nouvelles bases. À mes yeux, il n’avait pas le choix de briser la Dynamique Leaderiale qui régnait au sein de l’équipe lors de la dernière saison. Pourquoi n’a-t-il pas simplement laissé aller Kovalev sans lui faire une offre? Pourquoi n’a-t-il pas eu le courage de faire à Kovalev ce qu’il a fait avec Koïvu? Parce qu’il voulait garder Kovalev? Et il a changé ses plans étant donné que Kovi ne rappelait pas?!?

Trop souvent, on n’ose dire réellement ce qu’on pense dans les organisations. Trop souvent on essaie de garder le contrôle face à l’autre. On aime ça le contrôle. Après ça on se demande pourquoi on a autant de problèmes de leadership dans les entreprises. Ce n’est pourtant pas dur à comprendre. La solution se trouve du côté de la communication. Il suffit d’apprendre à parler ouvertement.

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Le CH: Restart from scratch

Je ne sais pas si vous étiez l’un des manifestants devant le Centre Bell cette après-midi pour convaincre Bob Gainey afin qu’il garde Kovalev à Montréal. Mais que vous y étiez ou non, sûrement que vous aimeriez mieux comprendre la raison d’être des derniers changements au sein du Canadien? Vous vous en doutez probablement, tout ça n’est qu’une question de leadership! Avez-vous dit leadership?

C’est une évidence! Ce qui a mené à la déroute du Canadien au printemps 2009 n’est nul autre que le leadership. En fait, soyons plus précis. Ce n’est pas le leadership, c’est la Dynamique Leaderiale. Qu’est-ce que la Dynamique Leaderiale?

Malgré tous les éloges que l’on a pour LE leader, il faut savoir qu’en réalité ce n’est pas UN leader qu’on retrouve dans une entreprise. C’est une multitude de leaders. Une multitude de leaders qui interagissent entre eux en fonction des Forces Leaderiales qu’ils maîtrisent ou non. La Dynamique Leaderiale, c’est le reflet des interactions entre ces leaders. (Note : Je présente Les Forces Leaderiales dans la conférence Les Pouvoirs d’influence du leadership.)

La Dynamique Leaderiale au sein du Canadien était mobilisée par deux leaders principaux, Koïvu et Kovalev. Le problème du Canadien n’est pas que l’un ou l’autre n’arrivait pas à influencer l’ensemble de l’équipe. Le problème du Canadien est que l’un et l’autre n’arrivaient pas à collaborer et ainsi mobiliser l’équipe de façon constructive.

Le manque de collaboration entre deux leaders, c’est ce qui arrive lorsque l’Orientation de leur leadership (une composante des Forces Leaderiales) ne va pas dans la même direction.

Dans une entreprise, tout comme dans une équipe, lorsque l’Orientation du leadership des leaders n’est pas au diapason, il y a généralement l’apparition de clan. Ce qui, comme vous le savez, est la pire chose qui puisse arriver au sein d’une organisation. En ce sens, les résultats du Canadien lors de la dernière saison en font foi.

Le problème des clans est qu’ils s’alimentent de la division des individus pour consolider leur cohésion. Ce qui mène directement à un dysfonctionnement de la Dynamique Leaderiale.

Un problème de Dynamique Leaderiale, voilà ce qui explique que le Canadien s’est départi de Koïvu et de Kovalev. L’un et l’autre ne pouvaient collaborer. La Dynamique Leaderiale du Canadien était minée par la présence de deux leaders qui n’arrivaient pas à créer une synergie constructive.

Bien entendu, un bon partisan se demandera pourquoi ne pas avoir gardé l’un ou l’autre. Encore une fois, les raisons sont forts simples à comprendre. Pour ce qui est de Koïvu, il a eu sa chance pour faire ses preuves au cours des dernières années. Malheureusement, il n’a pas eu les succès escomptés. Comme je le dis souvent dans mes conférences, ce n’est pas parce que tu as un titre sur ta carte d’affaires que tu es un leader. Pour Koïvu, la carte d’affaires était le C sur son chandail.

Pour sa part, Kovalev a été stigmatisé par la présence ou non du C sur sa poitrine. Aux yeux des experts, Kovalev avait des ailes lorsqu’il portait le C alors que Koïvu soignait ses blessures. Lorsqu’il avait le A, ses performances étaient aléatoires.

Kovalev est apprécié des partisans parce qu’à l’occasion, il manie la rondelle comme nul autre. Cette affection est en partie fondée sur les exploits de Kovalev à la fin de la saison 2008. Après l’une de ses léthargies, il s’est mis à jouer comme un «artiste» a le secret. Ce qui avait ravivé la flamme des partisans et permis tous les espoirs pour le 100e anniversaire de l’équipe. Malgré les espoirs en début de saison 2008-2009, on connaît les résultats.

Personnellement, je ne crois pas que Gainey va satisfaire les attentes des partisans concernant Kovalev. Garder ce dernier à Montréal serait comme endosser ses journées de repos au cours du printemps. Le garder à Montréal signifierait qu’il suffit de faire des caprices pour obtenir le C sur un chandail. Parce qu’il ne faut pas se leurrer, Kovalev voudra le C s’il reste à Montréal. S’il ne l’a pas, il continuera à jouer en artiste. Il continuera à jouer selon son humeur. Rien pour assurer le retour de la Coupe dans les rues de Montréal.

Les problèmes de Dynamique Leaderiale sont très fréquents dans les entreprises. Elles sont nombreuses les organisations qui ne performent pas à cause de gestionnaires qui ne veulent pas collaborer entre eux. Il faut parfois appeler chat un chat. Les conflits entre gestionnaires s’expliquent par le fait qu’ils veulent tous avoir le C sur leur carte d’affaires.

De façon générale, les dirigeants ont beaucoup de difficultés à intervenir dans les problèmes de Dynamique Leaderiale. Cela est facilement compréhensible, le concept des Pouvoirs d’influence du leadership est très peu connu; particulièrement l’Orientation du leadership que j’ai développée pour faciliter la compréhension du leadership. De plus, nombreux sont les dirigeants qui croient que la compétition entre gestionnaires favorise la performance organisationnelle. C’est une croyance erronée.

Si vous avez laissé trainer un problème de leadership sur une longue période au sein de votre organisation, il est fort probable que vous ayez perdu le contrôle de votre Dynamique Leaderiale. Conséquemment, des clans ont vu jours et se sont implantés et consolidés d’un bout à l’autre de l’entreprise. Dans les circonstances, l’une des meilleures solutions pour retrouver la voie du succès est probablement de faire comme Bob Gainey et le CH: Restart from scratch!

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Le Grand défi Pierre Lavoie

Comme je le dis parfois, le leadership, c’est en nous que ça commence. Le leadership ça dépend de notre attitude, nos valeurs, nos objectifs, notre détermination. Ça dépend également de ce qu’on aimerait que les autres fassent avec nous, en collaboration. Non ce n’est pas compliqué le leadership. Parfois, il ne suffit que de donner l’exemple.

Vous avez sûrement entendu parler du Grand défi Pierre Lavoie. Avouez que c’est impressionnant: 1000 km de vélo en deux jours. J’ai lu sur le web que l’instigateur de l’événement aura donné près d’un demi-million de coups de pédale à la fin de son périple. Bien sincèrement, ma petite heure de natation deux ou trois fois semaine n’a juste rien à voir avec l’exploit réalisé ce week-end. Et vous? Vous en faites de l’activité physique?

Du point de vue sportif, le Grand défi Pierre Lavoie est tout simplement époustouflant. La mobilisation de la population à travers le Québec l’est tout autant, sinon plus. Puisqu’il est question de mobilisation, il faut se rendre à l’évidence, Monsieur Lavoie n’est pas seulement un sportif de haut niveau. C’est un Ironman! – 8 participations au Ironman d’Hawaï dont 3 victoires. C’est également un leader. Oui!, un leader. Si vous en doutez, il faut qu’on se parle et sérieusement.

Bien évidemment, puisque j’ai mentionné le mot leader, là vous êtes curieux de savoir comment on devient un leader comme Pierre Lavoie. Dans le modèle que j’ai développé, l’Ironman en question est un leader désigné. Un type de leader dont l’influence sur les autres provient des exploits ou de la compétence. Mais au-delà de mon modèle, comme je le mentionnais en introduction, le leadership est une question d’attitude, d’objectifs, de valeurs et de détermination. Essayons de mieux comprendre.

Pierre Lavoie a vu mourir deux de ses enfants dû à une maladie rare, l’acidose lactique. Dès 1994, avant les jours fatidiques, il s’est impliqué au sein de l’Association qui porte le nom de la maladie. Il en est devenu le président en 1997; poste qu’il occupe toujours.

Cela est tout à fait compréhensible, la maladie et la mort des enfants de Monsieur Lavoie a radicalement changé sa façon de voir la vie. Pour lui, les choses ne pouvaient pas rester telles qu’elles sont. Pour lui, le cours de la vie devait prendre un tournant. Comme je vous le disais, le leadership, c’est en nous que ça commence. Ça commence par l’attitude. Ici, l’attitude face à l’adversité.

Pierre Lavoie avait la bonne attitude et il s’est donné un objectif : amasser des fonds pour que la recherche puisse élucider la maladie. Comme marathonien, il a pensé faire des exploits à vélo. C’est ainsi qu’il a lancé le Tour Pierre Lavoie en 1999.

À la première édition, Monsieur Lavoie était seul à pédaler pour les 650 km dans la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean. Les années suivantes, les élèves dans les écoles ont voulu pédaler avec lui. Le désir des jeunes à l’accompagner lui a donné l’idée du Grand tour. Quelques années plus tard, on se retrouve en 2009 avec un périple de 1000 km, 450 cyclistes réparties en 93 équipes et tous les gens qui l’accueillent ou qui font de petites boucles à vélo lors des grands arrêts (Alma, Québec, Trois-Rivières, Sherbrooke, Montréal). Voilà ce qu’on peut faire avec la bonne attitude et un objectif : les gens veulent nous supporter.

Confronté à la maladie de ses proches, Pierre Lavoie a compris l’importance de la santé et de la bonne alimentation. C’est ce qu’il promeut à travers ses exploits sportifs. Par l’entremise de son Grand défi, il invite les écoles à faire faire des activités physiques à leurs élèves. Pour les inciter encore plus à passer à l’action, il a lancé un concours. Plus les élèves bougent, plus ils ont la chance de gagner une place à l’événement de clôture du Grand défi qui cette année, avait lieu au Stade Olympique. La santé et la bonne alimentation, c’est les valeurs de Pierre Lavoie et c’est ce qu’il veut partager avec les gens.



Vous comprenez que ce n’est pas difficile le leadership? Prenez exemple sur Pierre Lavoie. Adoptez la bonne attitude. Donnez-vous un ou des objectifs qui vous tiennent à cœur. Prenez action en tenant compte de vos valeurs. Et surtout, faites preuve de détermination alors que vous donnez l’exemple. N’est-ce pas que c’est simple?

Mais je suis persuadé que vous êtes sceptiques. Vous vous demandez si cela peut fonctionner en entreprise. Personnellement, j’ai donné le goût du dépassement à des employés à maintes reprises. Vous pouvez donc me faire confiance, la formule s’applique également en milieu professionnel. Travaillez avec détermination et les gens vont vouloir vous aider à performer.

Bien sûr, vous allez devoir faire quelques ajustements à la recette Pierre Lavoie. Vous allez devoir l’adapter à votre environnement. Mais souvenez-vous de la base : attitude, valeurs, objectifs, détermination et donner l’exemple.

D’accord, je serais malhonnête de ne pas vous le dire. Je dois vous avouer que parfois, la formule peut échouer. Cela m’est arrivé alors que j’étais à la présidence d’ISFQ (Ingénieurs Sans Frontières Québec, présentement en campagne de financement). J’ai eu beau faire tout ce que je pouvais, les gens que j’ai rencontrés n’ont pas daigné soutenir l’organisme. Dites-vous que c’est la fois qui confirme la règle car à de nombreuses reprises, j’ai pu voir le leadership en action autour de moi.

Attitude, valeurs, objectifs, détermination et donner l’exemple. Pas compliqué n’est-ce pas? De toute façon, dites-vous qu’il vaut mieux essayer et échouer que de rester à ne rien faire. Alors il n’en tient qu’à vous. Quel est votre Grand défi?

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Culture organisationnelle

Comme près de 1,6 millions – je mentionne le nombre pour me déculpabiliser – de téléspectateurs, j’ai regardé Tout le monde en parle (TMEP) dimanche soir dernier. Un défilement d’invités les uns plus intéressants que les autres. Entre autres, j’ai bien aimé la stupéfaction de Geneviève Borne à l’égard de Jonathan Roy. Je résume sa pensée : «Tu as l’air si calme et si doux, comment peux-tu avoir un tel comportement sur la glace?».

Je crois qu’elle ne pouvait mieux résumer la première impression de la majorité des auditeurs qui regardaient l’émission. À tout le moins, j’ai eu la même impression. Ma stupéfaction entre l’image de Jonathan le gardien est Jonathan le chanteur était d’autant plus grande que j’avais fait une chronique sur son comportement sauvage l’an passé avec ma chronique intitulé Barbarisme.

Comment expliquer un tel clivage de comportement et de personnalité? Plusieurs éléments sont à considérer. Il est important d’en prendre conscience parce qu’ils ont tous leur importance sur le vous savez quoi. Regardons d’un peu plus près deux de ces éléments.

Premier élément, la motivation de l’individu. Jonathan Roy aurait aimé jouer dans la ligue nationale. C’était son rêve, sa passion. Il a toutefois pris conscience qu’il n’avait pas le talent pour aller plus loin que la ligue de hockey junior majeur. «J'ai été chanceux de me trouver une autre passion qui me permette de faire une carrière».

Deuxième élément, la culture organisationnelle. Dans ce cas-ci, la culture organisationnelle propre au monde du hockey. Un monde où lorsque tu n’as pas le talent pour manier la rondelle, tu dois compenser par celui de savoir te battre. Jonathan Roy n’avait pas le premier. Il n’était pas fait pour le deuxième si on tient compte de sa façon d’être à TMEP.

En mars 2008, j’expliquais comment un environnement peut pousser un individu à devenir plus grand que lui-même. Entre autres, je parlais d’empowerment. Hier soir en regardant Tout le monde en parle, j’ai compris que derrière le comportement de Jonathan Roy, il y avait plus que de l’empowerment, il y avait l’énergie du désespoir.

Lorsque Guy A. Lepage lui a demandé si c’est son père qui lui avait dit d’aller se battre, la réponse a été négative. «Je sais que les images montrent ce qu’elles montrent mais c’était ma décision». Bien sûr.

Bien sûr que je comprends que dans une culture organisationnelle comme celle du monde du hockey, lorsque tous les joueurs se battent et que tu vois un signe de la main de ton coach, ton père en l’occurrence, tu comprends ce que tu veux comprendre. En mars 2008, Jonathan Roy a alors compris qu’il devait faire comme tout le monde. Il a compris qu’il devait prouver qu’il a sa place dans ce monde. C’est à ce moment qu’il a traversé la patinoire pour aller prouver ce qu’il avait dans le ventre.

En mars 2008, Jonathan Roy ne se battait pas parce qu’il aime se battre. Il se battait parce qu’il croyait que c’était la façon de pouvoir vivre son rêve – son rêve d’être un joueur de hockey. En mars 2008, Jonathan Roy n’a pas sauté sur Bobby Nadeau par hargne. Il l’a fait par désespoir. Le désespoir du gars qui veut à tout prix devenir un joueur de hockey. Il deviendra peut-être chanteur. Je lui souhaite toutes les chances.

Le passage de Jonathan Roy à Tout le monde en parle démontre toute l’importance d’une culture organisationnelle. Il est important de comprendre que les valeurs qu’une entreprise endosse se reflèteront directement dans sa culture organisationnelle. Culture organisationnelle qui parfois, dénaturent la personnalité de l’individu.

Ça me fait penser au directeur général d’une entreprise où je travaillais – une entreprise d’environ 350 personnes. Même les directeurs avaient endossé le running gag du Just to late alors que le but était le Just in time. «Je me fous où se trouve le fournisseur, arrangez-vous pour qu’il nous livre les pièces. S’il le faut, allez le chercher sur le terrain de golf. Allez sonner chez eux à 11 heures le soir. C’est votre job de fournir les pièces». Mais lorsqu’on lui faisait part des problèmes à venir, il n’entendait rien. Soyez toutefois rassuré, j’étais à l’ingénierie.

Et vous, de quoi est faite votre culture organisationnelle?

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